Crise du COVID 19, Des mesures pour faciliter le travail dans les IMF

publié le 30 juin 2020 à 09:24 par APSFD CI   [ mis à jour : 30 juin 2020 à 09:26 ]

En contact quotidien avec les IMF, ADA a identifié quelques mesures destinées à faciliter le travail pour les employés et pour les clients des IMF.


1/ Quelles sont les mesures et outils à disposition des IMF afin de faciliter le travail de leurs employés ?

 

Parmi les principales mesures prises, on retrouve le plus souvent :

    les mesures barrières édictées par les Gouvernements (distanciation sociale d’un mètre, lavage régulier des mains, usage de gel hydro alcoolique pour les mains, port permanent de masque). Ces mesures ont conduit à une réorganisation du personnel en plusieurs équipes, qui restent inchangées selon les roulements. Cela facilite la gestion du planning et permet de   respecter mesures de distanciation.

    la limitation des réunions avec les clients sur le terrain, en particulier lorsqu’il s’agit de groupes. Les IMF cherchent à responsabiliser les bureaux des groupes pour la collecte des remboursements et leur demandent de se déplacer au guichet  pour effectuer les dépôts.

    Des tentatives de réorganisation du travail ou de recours à de nouveaux moyens de fonctionnement.

 

Ces mesures ont été facilitées par certains outils et certains aménagements, qui ont permis la poursuite du travail:

 

    Equipement de téléphones, financement de crédits de communication, d’ordinateurs portables avec connexion Internet, utilisation de e-wallet pour éviter de toucher le cash, envoi de SMS (relance, rappel de consignes sanitaires, etc.) aux clients.

    Protection dans les guichets : mise en place de vitres, marquage au sol pour la distanciation sociale, réaménagement des bureaux.

    Nettoyage régulier et désinfection des locaux par les services spécialisés.

 

Dans le même ordre d’idée, beaucoup d’IMF (en particulier celles à forme coopérative), tiennent habituellement leur assemblée générale courant juin au cours desquelles les plans de travail et budget annuels (PTBA) sont adoptés. Elles envisagent désormais une approbation de ces PTBA par le Conseil d’administration afin de poursuivre les activités sur une base légitimée.

2/ Comment maintenir le rôle des agents dans un contexte de confinement et de distanciation sociale ?

 

Il faut d’abord souligner toute l’importance de disposer d’un plan de communication pour tout le personnel. Il faut que les messages soient clairs et cohérents pour éviter de créer la confusion et générer des comportements contreproductifs (par exemple pour éviter que les clients procèdent à des retraits massifs d’épargne par crainte que telle ou telle agence soit fermée). Il faut éviter que chacun dans son coin (confiné) fasse ce qu’il pense être bien.

 

Ce plan de communication doit s’insérer dans un plan de continuité d’activité que les IMF définissent souvent de manière participative. Elles cherchent à susciter la réflexion de leur personnel r autour d’une question centrale : qu’est-ce que je peux et dois faire depuis mon lieu de confinement en prenant en compte les contraintes de distanciation sociale pour continuer à travailler en vue de la réalisation des objectifs de l’institution ?

 

C’est avec ce plan que pourront alors être définis les moyens nécessaires pour que les des agents puissent assumer leur rôle :

 

    mise à disposition de moyens de communication et de connexion internet (afin de permettre de meilleures connexions dans un contexte où la demande est forte)

    limitation des activités terrain, voire arrêt des activités terrain dans les zones les plus touchées

    présence programmée dans les agences (dans le strict respect des mesures barrières) pour permettre la continuité de traitement des dossiers.

    proposer le télétravail pour le personnel du back office, lorsque cela est possible

    réallocation du personnel terrain (collecteurs Tontine, etc.) à des actions de contacts à distance (téléphone) avec les clients.

3/ Comment maintenir la communication et le rapport de confiance avec les clients ?

 

Quelques mesures peuvent être prises :

 

    Affecter un agent temporaire à chaque caisse ou agence, qui puisse veiller au respect des mesures barrières (lavage des mains, gel, port de masque, prise de température, etc.) mais qui s’assure surtout du respect des règles de distances sociales et limite le nombre de clients présents en même temps dans les locaux ; cela participe à la sensibilisation

    Etablir un plan de communication avec les clients et demander aux agents de garder le contact avec eux, ne serait-ce que pour être à l’écoute. Un numéro d’appel gratuit est parfois mis en place.

    Sensibiliser sur les mesures barrières dans les agences et caisses à travers l’affichage des consignes sanitaires, la diffusion de messages vidéo en boucle sur les écrans ou en radio. D’autres messages autour de l’éducation financière et des bons comportements à adopter pendant le Covid-19 peuvent également être diffusés. Par exemple : « il est inutile de venir à l’agence vider tout votre compte Votre caisse est toujours ouverte et restera à votre service » ; « il existe des possibilités offertes par votre institution pour faire face au Covid (rééchelonnement / restructuration ou report d’échéance conforme aux directive, etc.) ».

    Identifier les activités économiques des clients qui sont peu ou pas impactées par la crise et poursuivre les décaissements, surtout en zone rurale. Les IMF qui le peuvent essaient de financer les crédits de campagne hivernale 2020

    Etudier la possibilité de créer un produit de crédit d’urgence ou un petit crédit de relance des affaires pour les clients, avant de reprendre les remboursements après le Covid. Le tout selon la disponibilité des sources de financement de l’institution.

Au-delà des difficultés posées par la crise COVID-19, de nouvelles opportunités émergent pour les institutions de microfinance (IMF)

publié le 30 juin 2020 à 09:10 par APSFD CI

ADA, Inpulse et la Fondation Grameen Crédit Agricole s'associent pour suivre et analyser de près les effets de la crise COVID-19 chez leurs partenaires dans le monde. Ce suivi se fera périodiquement tout au long de l'année 2020 dans le but d'évaluer l'évolution des effets de la crise ainsi que les besoins financiers et les mesures d'adaptation mises en oeuvre par nos partenaires. Avec cette analyse régulière et approfondie, nous espérons contribuer, à notre niveau, à la construction de stratégies et de solutions adaptées aux besoins de nos parties prenantes, ainsi qu'à la diffusion et à l'échange d'informations entre les différents acteurs du secteur pour la recherche commune de solutions globales et systématiques.

 

Cet article est rédigé à partir des réponses fournies entre le 18 et le 27 mai 2020 par 110 partenaires présents dans 47 pays répartis entre l'Europe, l'Afrique, l'Asie et l'Amérique latine, 5 régions et 13 sous-régions du monde. Dans notre analyse, nous nous sommes intéressés aux très petites IMF (46 %), avec moins de 5 millions de dollars d'actifs (Tier 3), aux IMF de taille moyenne (47 %), avec un montant d'actifs compris entre 5 et 50 millions de dollars (Tier 2) et aux IMF de taille supérieure (plus de 50 millions d'actifs, Tier 1) à hauteur de 7%.

Accéder à la publication ici

PARTIE II: Réflexions sur la réponse des prestataires de services financiers face au COVID-19 par Robert Christen

publié le 29 juin 2020 à 03:38 par APSFD CI

Si vous avez manqué le premier article de cette série se concentre davantage sur le soutien que les organisations non financières peuvent offrir, cliquez ici pour le découvrir 

Le COVID-19 est sans précédent en termes d’envergure mondiale et de profondeur de son impact sur l’économie. Dans de nombreux pays, il a frappé l’économie réelle où nos clients vivent et opèrent directement et de manière féroce. Cela est particulièrement vrai  pendant les périodes de confinement, mais aussi les jours qui entourent ces événements si l’intensité de l’activité économique dans laquelle ils sont impliqués est également affectée par des mesures volontaires de distanciation sociale. Bien que beaucoup de nos clients n’aient pas d’autre choix que de continuer à fonctionner aussi normalement que possible pour survivre, notre propre personnel aura des attentes beaucoup trop élevées quant à la façon dont nous les garderons en sécurité ; ce qui modifiera sérieusement notre façon normale de faire des affaires. Au niveau mondial, le COVID-19 ne ressemble à aucune autre crise que nous ayons connue au cours de notre vie, et nous aurons besoin de réponses vastes et diverses à mettre en œuvre spécifiquement pour atténuer l’impact de la crise sur nos opérations et celles de nos clients.

Cependant, lorsque nous réfléchissons à la manière de répondre au niveau local ou national aux effets du COVID-19, la nature et l’impact des crises précédentes peuvent nous en dire long. Au cours des 40 dernières années, nous, membres de la communauté de la microfinance,  en avons surmonté bon nombre. De nombreuses crises commencent dans le secteur financier et finissent par atteindre l’économie réelle. On pense à l’hyperinflation bolivienne et péruvienne des années 80, à l’effondrement de la Roupie indonésienne en 1997, à la crise financière mondiale de 2008 provoquée par la bulle de la dette immobilière à haut risque ou à la crise du Rouble en 2015. Certains d’entre eux ont eu un impact relativement moindre sur le secteur informel et sur l’économie réelle étant donné la pénétration extrêmement limitée des banques et du crédit  privé aux niveaux des plus faibles revenus  de l’économie.

D’autres crises découlent de catastrophes naturelles comme le double événement en Haïti du grave  tremblement de terre de 2010 en Haïti, suivi quelques années plus tard par l’ouragan dévastateur Matthew; ou comme le Typhoon Haiyan aux Philippines en 2013, ou les inondations au Bangladesh en 1997 ou au Pakistan en 2010. Ceux-ci peuvent avoir un impact dévastateur et soudain sur la vie de nos clients car beaucoup résident précisément dans les zones qui ont tendance à être les plus touchées, et les gouvernements des pays les plus pauvres ne peuvent généralement pas offrir trop de soutien. C’est souvent la communauté internationale de secours et d’aide qui arrive avec la plupart des ressources qui peuvent être mobilisées.

Pourtant, d’autres crises découlent d’épidémies telles que le VIH/SIDA en Afrique orientale et australe dans les années 80, la grippe aviaire en Asie de l’Est dans les années 90, la grippe porcine H1N1 au Mexique en 2009 et plus récemment, Ebola en Afrique de l’Ouest.  Dans ces cas, l’impact se développe plus lentement, mais d’une manière qui change profondément la vie, et parfois de façon permanente. Ces maladies et leurs flambées peuvent affecter le fonctionnement normal des IMF pendant des mois, voire des années.

Bien que certaines d’entre elles aient causé plus de tort aux économies nationales que d’autres, dans presque tous les cas que j’ai mentionnés, certaines grandes IMF  ont été confrontées à des crises existentielles. L’impact économique sur les moyens de subsistance de leurs clients était tel que les flux de trésorerie provenant des remboursements aux IMF étaient compromis et par conséquent, les bénéfices, les ratios de capitalisation et le financement étaient menacés au point que la pérennité de l’organisation était mise en doute.

Je mentionne ces cas parce que, bien que la pandémie du COVID-19 soit une espèce de différent type, quand vous regardez son impact au niveau local ou national – nous pouvons encore apprendre de ces autres événements sur la façon dont nous pourrions réagir. Dans presque tous ces cas, les moyens de subsistance de nos clients ont finalement été affectés négativement. De même, nous avons vu nos propres résultats financiers souffrir. Plus important encore, notre capacité à avoir un impact positif sur la qualité de vie de nos clients a également été dégradée car notre situation financière affaiblie peut finir par nécessiter des ressources supplémentaires de toute réponse non financière que nous aurions pu souhaiter mettre en œuvre.

Quand je jette un regard rétrospectif sur  mes 40 ans d’expérience en microfinance, dans plus de 50 pays, j’ai vu  ou aidé des organisations à faire face à de nombreuses crises et j’ai quelques réflexions que je voudrais partager.

Mais d’abord, étant donné les particularités du virus COVID-19, il est de notre devoir de comprendre autant que  possible cette pandémie particulière, sa nature et son impact, et les mesures d’atténuation pour nous garder, garder notre personnel et nos clients aussi en sécurité et sains que possible. Il existe un certain nombre d’autorités de classe mondiale sur ces questions, et bien qu’il y ait un débat sur des mesures spécifiques ainsi que le calendrier, les mesures fondamentales de distanciation sociale, de l’utilisation de masques et du lavage fréquent et minutieux des mains pour aplatir la courbe sont claires. Malheureusement celles-ci ne sont  pas toujours praticables dans la vie de nos clients à travers le monde. Rien dans cette série de notes ne devrait remplacer la compréhension que vous pourriez avoir de la façon dont le virus se déroule localement et de la façon dont vous devez réagir.

La  conclusion la plus importante  que j’ai tirée il y a de nombreuses années est que nous devons toujours nous rappeler que même la crise la plus grave aura un impact différent sur chacun de nos clients. C’est  notre plus grand domaine d’opportunité pour répondre  en conséquence à la situation propre de chaque client.

J’ai lu ce phénomène pour la première fois dans un article du président de la Banque centrale de Ceylan, aujourd’hui Sri Lanka. Nimal Sanderatne a écrit sur les impayés des prêts agricoles dans les années 1970 et a démontré, grâce à l’utilisation de données localisées à travers tout le pays, que l’impact d’événements météorologiques particulièrement défavorables ne suivait pas étroitement les impayés, ni en fin de compte les  revenus des agriculteurs. Dans les zones fortement touchées, les pertes n’ont pas été totales et les prix plus élevés ont été gagnés en raison de la baisse des niveaux de production qui a largement compensé les revenus des agriculteurs. Cela suggère que l’utilisation généralisée de programmes de remise de dette à l’époque était probablement inutilement coûteuse, et qu’une approche plus ciblée aurait été bien meilleure.

J’ai appris cela plus personnellement lorsque j’ai été envoyé en Bolivie pour installer l’un des tout premiers programmes de microcrédit (PRODEM) au milieu d’une des plus grandes hyperinflations de l’histoire. Les prix augmentairent au taux de 100% certaines semaines et le total annuel était de 110 000%. Les importations les plus importantes au cours de cette période ont été de nouvelles devises imprimées qui sont arrivées par avion pour remplacer la monnaie trop gonflée. Pendant un certain temps, nous avons été réduits  au troc pour obtenir des aliments de base car ceux-ci étaient pratiquement indisponibles sur les marchés locaux. Mais, même dans ces circonstances, mon étude de l’activité économique dans les zones massives et très dynamiques de La Paz a révélé que dans le chaos il y avait des gagnants et des perdants.

L’inflation est la moyenne de l’augmentation des prix d’un panier de biens couramment utilisés. Puisqu’il s’agit d’une moyenne, certains biens augmentent à des taux plus élevés et d’autres à des taux inférieurs. Cela signifie que certains microentrepreneurs peuvent augmenter leurs prix plus rapidement que d’autres; et  certaines activités s’arrêtent complètement tandis que d’autres constituent une partie essentielle de la vie quotidienne, même dans les pires circonstances. Les clients potentiels qui vendaient des produits de base s’en sortaient plutôt bien, tandis que ceux qui brodaient les costumes coûteux utilisés lors des activités du carnaval annuel s’en sortaient très mal.

Ainsi, dans un premier temps, nous devons comprendre comment chaque crise affecte chacun des grands segments de notre clientèle de manière plus spécifique. Nous devons être en mesure de décider de différentes politiques dans différentes régions, ou les adapter à différentes activités économiques, ou à différents degrés d’impact, et ne pas simplement prendre des décisions au niveau national sans avoir d’abord compris si cela a du sens pour pratiquement tous les segments de clientèle.

Revenons à l’exemple de l’hyperinflation bolivienne que j’ai mentionné ci-dessus et examinons les cas des boulangers et des brodeurs. Si dans notre réponse à la crise, nous devions suspendre tous les remboursements ou renouvellements de prêts pendant quelques mois pour aider nos clients à réduire leur perte de revenu, nous aiderions beaucoup les brodeurs, tout en privant les boulangers du capital quand ils en ont le plus besoin! Ou, comme dans le cas des agriculteurs dont Sanderatne a parlé, si la banque annule inutilement les dettes, elle sera moins disposée à accorder des ressources l’année suivante à ces mêmes agriculteurs. Par conséquent, ceux qui auraient pu s’en tirer avec un ajustement mineur des conditions de leur prêt pourraient être privés de financement.

Dans le cas de la pandémie du COVID-19, de nombreuses microentreprises subiront des pertes relativement faibles en raison des politiques de distacion sociale, tandis que d’autres  feront  face à un compromis entre devoir manger ou exercer une activité économique leur permettant de continuer à générer des  revenus dont elles ont besoin pour survivre. Si leur activité dépend de la poursuite des prêts, leur suspension ne fait qu’aggraver la situation lorsque les micro-entreprises ont le plus besoin de soutien. Dans les autres cas, les clients peuvent avoir besoin de crédit pour mettre de la nourriture sur leur table, en espérant qu’ils pourraient rembourser plus tard lorsque leurs entreprises pourront reprendre. Ces différents scénarios présentent des profils de risque très différents et appellent les IMF à développer une stratégie beaucoup plus nuancée pour décider comment s’engager  de manière plus flexible avec les clients.

La deuxième  conclusion la plus importante à laquelle je suis parvenu au fil des ans est que nous devons disposer d’un arsenal complet de produits financiers qui nous permettent d’offrir à nos clients des alternatives pour gérer l’impact d’une crise sur leur vie individuelle. Parfois, l’impact est qu’ils perdent des revenus pendant une période ; comme c’est le cas d’une hospitalisation. A moins qu’ils ne dirigent une entreprise qui continue de générer  des revenus pendant cette période, ils peuvent avoir besoin d’une annulation des intérêts et potentiellement encore plus d’argent pour couvrir les frais médicaux. Ou, peut-être que l’entreprise fonctionne tout simplement plus lentement en l’absence du propriétaire et qu’ils ont juste besoin d’un rééchelonnement des remboursements. De plus, nous pouvons espérer qu’une assurance aurait été en place pour de telles éventualités. Cette assurance aurait également eu pour effet supplémentaire de protéger le portefeuille de prêts des IMF.

Ou peut-être que la micro-entreprise est beaucoup plus demandée qu’auparavant et doit être refinancée pour continuer à croître. Cela pourrait être le cas de certaines petites boutiques où les personnes mises en quarantaine peuvent se déplacer localement et acquérir des produits de base pour éviter de longs voyages vers des grossistes ou des supermarchés plus importants. Il peut y avoir une ruée sur certains biens qui nécessitent un réapprovisionnement bien avant que le prêt précédent soit arrivé à terme. Dans d’autres cas, les microentrepreneurs très adaptables doivent financer une toute nouvelle gamme d’activités liées au COVID-19, comme la fabrication de masques ou de désinfectant pour les mains. Ils pourraient avoir besoin de rembourser un prêt antérieur avec le produit d’un nouveau prêt et d’avoir de l’argent en plus pour lancer la nouvelle entreprise.

En résumé, les IMF doivent avoir la possibilité de prolonger les conditions du prêt, de suspendre le paiement des intérêts ou les commissions, de refinancer avec des fonds supplémentaires, de restructurer, d’annuler  des prêts en cas d’incapacité réelle des clients de rembourser. Et elles doivent être en mesure d’offrir une assurance pour un plus large éventail dévénements et d’épargne pour amortir les besoins aléatoires mais probables.

Outre les services classiques de crédit, d’épargne et d’assurance, les IMF peuvent fournir aux gouvernements l’un des mécanismes les plus efficaces pour distribuer de l’argent dans les quartiers et les villages à faible revenu. Il y a relativement peu, voire pas du tout, d’organisations fiables, qui ont une pénétration dans les secteurs à faible revenu de l’économie. Les IMF  fonctionnent généralement de manière apolitique et techniquement saine et comprennent la capacité financière des familles pauvres. De plus, de nombreuses IMF ont maintenu des liens avec un large éventail d’organisations à but non lucratif et de secours avec lesquelles elles peuvent s’associer pour offrir un soutien non financier ou des transferts d’argent.

Une crise génère toujours des opportunités importantes. 

Les micro-entreprises moins bien gérées peuvent s’effondrer tandis que d’autres verront une opportunité de croître ou de changer de secteur d’activité. Un bailleur de fonds doit être prêt à répondre à la dynamique spécifique de chaque client dans les deux cas. Cela nécessite un niveau d’attention et de gestion beaucoup plus élevé qu’en temps normal. Dans la pandémie actuelle, il semble que la plupart des micro-entreprises seront affectées négativement, mais dans quelle mesure cela variera fortement entre elles.

Cette approche suggérée est particulièrement difficile pour les IMF qui continuent de fonctionner avec une approche mono-produit et dont les systèmes de back office ne peuvent pas facilement s’adapter à l’examen au cas par cas que nous venons de suggérer. Le dilemme pour les organisations mono-produit confrontées à un plus large impact économique, comme le COVID-19, est que le mécanisme de solidarité sur lequel elles s’appuient peut également se dégrader. Dans certains pays, il peut être dégradé au point où il pourrait ne pas survivre. Nous en parlerons dans un prochain article!

La troisième conclusion la plus importante à laquelle je suis parvenu est qu’une crise nécessite une gestion intense de la part des équipes de cadres supérieurs et moyens, bien au-delà des niveaux normaux. Je me souviens avoir rendu visite au PDG d’ASA au Bangladesh en 1997 juste après les inondations massives qui ont touché une grande partie du pays. Si je me souviens bien, le taux de remboursement  n’a fini par baisser que d’un point de pourcentage passant d’environ 98 à 97% – ce qui, dans ce contexte, semblait incroyable. D’autres IMF au Bangladesh ont signalé d’énormes pertes suite aux inondations. Il a dit que la clé de leur succès était que leurs agents de crédit travaillaient 50% plus dur  que la normale. Ils travaillaient effectivement  12 heures par jour pendant des semaines. Ils devaient passer du temps avec les clients, écouter leurs histoires, travailler avec eux pour trouver des solutions et rester fidèles au  programme. De plus, la direction soutenait ses agents de crédit avec les mêmes niveaux d’engagement pour réussir et définir des attentes. D’après nos observations et conversations avec les dirigeants des IMF, cette approche s’est également avérée efficace en Afrique de l’Ouest lors de la crise d’Ebola.

Nous ne sommes jamais vraiment préparés à ces crises; leur caractère et leur  timing ne sont jamais exactement prévisibles. La nature humaine est telle que nous ne gaspillons pas d’énergie lors d’événements à faible probabilité. Et c’est pourquoi lorsqu’ils surviennent, ils nécessitent des efforts extraordinaires. De plus, ils nécessitent généralement une discipline extraordinaire, car la réponse la plus appropriée nous oblige souvent à gérer un plus grand niveau de flexibilité. La flexibilité est nécessaire pour tenir compte des différents types d’impacts d’une crise sur différents individus et leurs activités économiques. Une réponse sans discipline court le risque très réel à la fois de donner inutilement des revenus qui auraient pu être générés malgré la crise et de ne pas répondre plus précisément aux besoins de ceux pour qui la crise représente davantage  une opportunité. Les IMF doivent réagir rapidement et efficacement si elles veulent  proposer de vraies solutions, et ne pas se laisser embourber dans la paralysie par analyse.

Le COVID-19 peut potentiellement conduire à une détérioration significative du taux de recouvrement des crédits, ce qui, à son tour, peut conduire à un affaiblissement spectaculaire des résultats financiers de l’IMF. A son tour, cela peut entrainer par effet domino la réduction de leur accès à des fonds externes. De nombreuses sources de financement externes peuvent être particulièrement prudentes avec les IMF qui présentent selon elles un risque de remboursement élevé, et elles réduiront leur exposition. Cela exercera une pression encore plus forte sur les portefeuilles des institutions de microfinance. Une IMF à fort effet de levier peut être soumise à des pressions de la part des régulateurs pour injecter des capitaux lorsque cela est moins attrayant pour les investisseurs.

Cependant, les organisations très disciplinées, et en particulier celles qui ont de l’expérience en planification d’urgence ou une équipe de gestion très compétente, pourront sortir d’une crise grave comme le COVID-19 d’une bien meilleure manière que les autres du secteur. La plupart du temps, ces organisations trouveront des moyens de protéger leurs relations avec les segments critiques de clientèle, même en réduisant la taille de l’ensemble de leur portefeuille et leurs dépenses. Le rétrécissement du portefeuille de crédits, s’il s’accompagne d’une réduction des effectifs, bien que regrettable, est généralement le moyen le plus sain de rester sur le marché à mesure que la crise progresse à travers le système.

Une réponse adéquate d’une IMF requiert typiquement de la flexibilité dans la gestion des affaires courantes. Comme je l’ai déjà mentionné, nous devons segmenter les clients et adapter nos réponses au niveau individuel. Dans des opérations hautement standardisées telles que la nôtre, la haute direction doit consacrer beaucoup de temps et d’énergie à la restructuration du back office et pour atteindre cette flexibilité. Elle doit communiquer à maintes reprises des instructions à l’équipe de première ligne sur la façon dont les nouvelles réglementations ajustées et les nouveaux produits alternatifs seront déployés. Vous ne pouvez pas simplement envoyer une note, surtout si vous voulez que votre équipe fasse les choses différemment que par le passé!

L’équipe de première ligne percevra toujours un risque dans les changements suggérés. En tant qu’êtres humains, notre tendance au statu quo nous rend naturellement prudents face aux conséquences inconnues du changement lorsque nous devons faire les choses différemment que ce à quoi nous sommes habitués. Pour eux, cette flexibilité nécessaire apparaîtra comme un affaiblissement de la rigueur disciplinaire qu’ils ont développée envers leurs clients. Cette prudence naturelle exige que les cadres supérieurs fassent un grand effort pour développer d’emblée des solutions afin que les procédures, les scénarios possibles et les conséquences pour tous les types de segments de clientèle puissent être réfléchis soigneusement et satisfaits à l’avance, avant de demander aux agents de crédit de changer leur  gestion des clients sur le terrain.

PARTIE I: Réflexions sur la réponse des prestataires de services financiers face au COVID-19 Par Robert Christen (BOULDER)

publié le 29 juin 2020 à 02:54 par APSFD CI

PARTIE I: Réflexions sur la réponse des prestataires de services financiers face au COVID-19
Par Robert Christen

 

L’épidémie est certainement arrivée dans votre pays avec fermeture de frontières, ordres de confinement, distanciation sociale, fermeture des entreprises non-essentielles et programmes du gouvernement pour tenter d’atténuer les conséquences. La capacité dont ont fait preuve les familles modestes pour s’adapter à ces conseils varie selon les pays, de même que la capacité des systèmes de santé à gérer l’épidémie dès qu’elle a commencé à gagner du terrain. Les familles les plus désavantagées hésitent entre suivre les recommandations des professionnels de santé ou continuer à travailler pour assurer leur « pain quotidien ». Beaucoup d’entre elles n’ont pas de réserves de nourriture et ne sont probablement pas nos clients typiques de micro-crédit.

 

Au fur et à mesure que la pandémie se répandra, elle aura un fort impact sur les circonstances économiques de nos clients. Leurs vulnérabilités se révèleront plus que jamais et ils seront davantage marqués par la violence de la crise. Tout jouera contre eux : leur immunité réduite, leur accès limité aux services de santé de qualité, à l’eau et aux installations sanitaires, leurs moindres recours et accès aux règles de protections essentielles – distanciation sociale pendant plusieurs mois. Beaucoup de faibles salariés faisant partie de familles nombreuses perdront leur emploi lorsque les compagnies se réduiront. Avec la situation, nombre de ces familles passeront le seuil de la pauvreté et auront peu de chance de se rétablir avant longtemps.

 

«L’épidémie aura un fort impact sur les circonstances économiques de nos clients. Il leur est difficile d’appliquer les règles de protections essentielles – distanciation sociale pendant plusieurs mois».

A la différence d’autres crises, la pandémie menace l’économie dans son ensemble et, dans certains pays, les activités économiques de 80% de la population apte au travail. Elle affectera non seulement les familles dont l’un des membres est malade, mais aussi la population en général en raison de l’interdiction de réunions de plus d’un certain nombre de personnes. Cela fermera des marchés, de petites entreprises et des fonctions publiques considérés non-essentielles mais où nombre de nos clients puisent cependant leurs revenus.

«La distanciation sociale, l’usage de masques à l’extérieur, le fréquent savonnage de mains pensant of 20 secondes et garder les mains loin du visage sont des tactiques qui réduisent la contagion – et pas toujours faciles à appliquer avec rigueur».

Comment devrions-nous réagir?

Premièrement, comme fournisseurs de services financiers, nous devons nous assurer que nous et notre personnel nous trouvons dans la situation la plus sûre. La distanciation sociale, l’usage de masques à l’extérieur, le fréquent savonnage de mains pendant 20 secondes et le maintien des mains éloignées du visage sont des tactiques qui réduisent la contagion – et pas toujours faciles à appliquer avec rigueur. Rappeler ces techniques et encourager leur extension nous permet de maintenir notre personnel aussi sain que possible, même si beaucoup de membres vivent dans des foyers où elles ne sont pas toujours respectées.

Cette campagne éducative devrait être accompagnée de matériel permettant leur diffusion dans les domiciles afin de maintenir également les familles dans les meilleures conditions possibles.

La situation est extrêmement critique si certains des membres de la famille sont des travailleurs essentiels et sont continuellement exposés au virus dans leurs activités quotidiennes. Demandez à votre personnel de réfléchir sur ces mesures. Est-ce que nous pouvons aider nos clients à assurer que certains des membres de leurs familles évitent le contact avec les plus vulnérables ? Peuvent-ils se doucher et désinfecter leurs vêtements dès qu’ils arrivent chez eux ? Peuvent-ils porter des masques ? En un mot, pouvons-nous encourager les familles à prendre des mesures susceptibles de diminuer le risque de transmission dans les secteurs de forte concentration ?

Deuxièmement, pouvons-nous aider nos clients, dans la mesure du possible, à appliquer les mêmes mesures dans leurs familles ? Il est presque impossible de mettre en quarantaine les personnes contaminées lorsqu’elles sont asymptomatiques, mais cela peut-il se faire lorsqu’elles présentent des symptômes pour éviter la contagion ? Les institutions de microfinance devraient-elles apporter un matériel d’éducation à leurs clients et ouvrir des conversations avec eux pour renforcer ces messages?

En plus de son rôle éducatif, la microfinance doit considérer comment elle peut remplacer la plupart, sinon tous leurs contacts directs avec clients et groupes de clients. Dans beaucoup de cas, les clients ont déjà limité leurs réunions, même avant l’apparition du coronavirus, et utilisent les médias et le chat pour communiquer entre eux et avec les responsables de prêts. Cela varie selon les pays, mais il y a de grandes possibilités d’utiliser des mécanismes informels déjà existants et de les mettre au jour comme une forme acceptable de nouvelle méthodologie de prêt.

Il n’y a pas de doute que la pandémie de COVID-19 est un stimulant important pour numériser les opérations de microfinance. Cette épidémie et ses effets vont durer au moins deux ans, ou jusqu’à ce que la vaccination soit disponible sur nos marchés, ou que ceux-ci soient massivement immunisés face à l’exposition. Nous ne retournerons pas à la normale d’auparavant et notre personnel ne voudra pas s’exposer à la maladie s’il a le choix. Offrir un contexte sécurisant peut être nécessaire pour retenir un personnel de qualité. Dans de nombreux pays, les clients accepteront moins de participer à des réunions groupales, surtout si leurs concurrents ne l’exigent pas. L’utilisation d’un système numérique pour gérer les prêts sera peut-être nécessaire à la survie technique de la microfinance.

Troisièmement, les institutions de microfinance sont l’une des rares structures d’organisation disponibles pour que les gouvernements puissent distribuer le cash, la nourriture ou tout autre support aux secteurs pauvres. Dans de nombreux pays, un tiers de nos clients est si pauvre que le gouvernement doit appliquer des programmes de transfert de cash, même si ces personnes sont solvables et ont suffisamment de revenus pour régler des prêts. Ils vivent aussi très proches de familles de plus faibles revenus ; en fait, beaucoup de membres éloignés de leur famille appartiennent à cette catégorie.

« Les institutions de microfinance sont l’une des rares structures d’organisation disponibles pour que les gouvernements puissent distribuer le cash, la nourriture ou tout autre support aux secteurs pauvres ».

Les institutions de microfinance sont donc de parfaits véhicules pour les gouvernements, dans la mesure où l’appui qui leur est fourni n’est pas distribué d’une manière les affectant comme une récompense politique de la loyauté à l’égard d’un certain parti. Et dans la mesure où la microfinance a développé des rapports de pouvoir avec les réseaux de paiement de magasins locaux, bureaux de poste ou autres infrastructures de vente, ceux-ci peuvent distribuer des fonds ou des espèces près des lieux de résidence ou de travail des clients. On peut espérer que cela réduira le besoin de ces familles de couvrir de plus longues distances pour obtenir le service et préservera, dans la mesure du possible, la distanciation sociale. Nous devrions explorer cette opportunité, même si les gouvernements sont souvent trop bureaucratiques pour nos opérations habituelles.

Quatrièmement, beaucoup de nos institutions de microfinance restent très proches d’organisations à but non-lucratif pour le développement ou de stades philanthropiques.

Ces organisations auront peut-être besoin du soutien d’institutions pour apporter les services sociaux à des familles. Elles peuvent les connecter à des services pouvant soulager, dans une certaine mesure, leur situation et renforcer leur impact social. Les plus grandes institutions ont eu un grand impact ces dix dernières années et ce sera un moment idéal pour communiquer au grand public que notre origine et raison d’être continue d’être liée au progrès des familles de faible revenu et à l’amélioration de leur vulnérabilité. A mesure que nous nous consacrons aux finances du grand public – progrès inévitable dans l’évolution globale des marchés financiers – cette distinction doit représenter un avantage et une carte de visite intrinsèques.

« Les institutions peuvent connecter les familles à des services sociaux pouvant soulager leur situation, dans une certaine mesure, et renforcer leur impact social ».

Cinquièmement, nous devons adapter les méthodologies de nos produits (techniques et pratiques) pour flexibiliser la gestion des situations des clients, individus et segments. Si cela est fait d’une manière responsable, en restructurant, refinançant, suspendant le paiement d’intérêts et de commissions, et dans les cas extrêmes, en pardonnant des emprunts tout simplement, nous obtiendrons un répertoire d’outils efficaces pour gérer les portfolios. Et en encourageant les économies et en offrant des assurances, nous toucherons aussi les secteurs qui étaient vulnérables avant des crises telles que la pandémie COVID-19.

APSFD-CI - COMMUNIQUE / RÉTABLISSEMENT DES HORAIRES D'OUVERTURE ET DE FERMETURE DES CAISSES ET AGENCES

publié le 18 mai 2020 à 08:08 par APSFD CI   [ mis à jour : 30 juin 2020 à 03:08 ]

Aux Président et Directeurs Généraux des Systèmes Financiers Décentralisés de Côte d’Ivoire

En application des mesures arrêtées par le Conseil National de Sécurité (CNS), au cours de sa réunion du jeudi 14 mai 2020, dans le cadre de la lutte contre le coronavirus (COVID-19), L’Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés de Côte d’Ivoire (APSFD-CI) informe l'ensemble de ses membres du rétablissement des horaires d'ouverture et de fermeture des caisses/agences à la clientèle sur l'ensemble du territoire.

L’APSFD-CI invite ses membres à poursuivre leurs efforts en vue de contribuer à la lutte contre la pandémie par le strict respect des mesures barrières édictées par les autorités sanitaires.

Communiquer efficacement avec ses clients pendant la crise du Covid-19

publié le 13 mai 2020 à 04:08 par APSFD CI

Trois principes clés pour communiquer et renforcer les relations avec les clients pendant et après la crise actuelle

 La pandémie de Covid-19 a confirmé une vérité fondamentale : les clients de la microfinance ont besoin d’une communication qui leur est dédiée, centrée sur leurs besoins et diffusée sur des canaux qui leur sont facilement accessibles. Si cela a toujours été le cas, la crise actuelle met en évidence la nécessité d'innover et d’adapter les canaux de communication.

FINCA Impact Finance (FIF) est un réseau d'institutions de microfinance et de banques, présent dans 20 pays et qui sert plus de 2,6 millions de clients avec une offre de crédit, épargne, envois de fonds, paiements et autres services financiers. Tous nos marchés - en Afrique, en Amérique latine, en Eurasie et au Moyen-Orient - sont confrontés à une mauvaise connectivité et de faibles infrastructure. Malgré cette situation, nous avons dès 2017 commencé à investir massivement dans des canaux sans succursale pour les transactions et les communications, comme les médias numériques et sociaux, afin d'atteindre ces populations à faible revenu.

Le Covid-19 a accéléré le déploiement de notre stratégie sans succursales. Alors que le virus entamait sa marche meurtrière à travers le monde, nous avons rapidement développé et déployé une stratégie de communication proactive, personnalisée et multicanale pour atteindre nos clients. Les trois principes suivants ont guidé notre réponse internationale concernant la communication. Nous espérons que cette stratégie peut être utile à d'autres prestataires de services financiers afin de renforcer leurs relations avec la clientèle.

Principe 1: l’urgence d’agit dans le présent

Au début de la pandémie de Covid-19, alors que son impact sur les opérations avec nos clients était encore incertain, notre première action a été d’engager la communication et de ne pas rester silencieux. En tant de crise, communiquer de façon proactive en temps réel avec les client est très apprécié. La communication doit être empathique, axée sur les solutions et mise en œuvre le plus rapidement possible sans être trop intrusive. Nous avons catégorisés nos messages selon trois thèmes.

Tout d’abord, nous avons communiqué de manière générale sur la santé, la sécurité et l'éducation autour du virus, une étape que le secteur a mis en place instinctivement et presque uniformément. En tant qu'organisation de confiance dans les communautés que nous desservons, FIF s’est senti responsable de fournir des informations de santé fiables provenant d'experts (comme l'OMS) sur la façon dont nos clients peuvent se protéger et préserver leurs familles. Beaucoup de nos filiales ont créé des pages dédiées sur leurs sites internet, qui offrent des informations sanitaires spécifiques au Covid-19.


La deuxième mesure est la pierre angulaire de notre stratégie de communication : promouvoir les canaux de transaction et de communication sans agence. Cela inclut les options de remboursement en ligne et l'utilisation d'applications mobiles et de centres d'appels pour obtenir des informations, poser des questions et discuter des circonstances individuelles. Cette mesure est particulièrement importante pour les segments de clientèle qui ont été touchés de manière disproportionnée par la pandémie. La promotion de canaux sans succursales dans ces communautés permet d'atténuer les déplacements inutiles, qui pourraient entraîner une infection ou la propagation du Covid-19.

Enfin, éviter complètement les succursales (ou notre réseau d'agents) est impossible ou peu pratique pour certains de nos clients. Pour résoudre ce problème, nous avons envoyé des messages détaillés sur les mesures de sécurité dans nos succursales, y compris des notes sur la distance physique, la limitation du nombre de clients dans la succursale et la réduction des heures d'ouverture dans les pays avec couvre-feu, entre autres.


Principe 2 : segmenter pour communiquer individuellement à grande échelle

Nos clients n'ont pas tous les même préoccupations ni les mêmes besoins, et ne sont pas affectés par Covid-19 de la même manière. Nous devons les traiter comme des individus, avec des besoins individuels, et nous devons nous concentrer sur la réponse à leurs préoccupations immédiates. En tirant parti de la segmentation, nous avons commencé à délivrer des communications ciblées pour atteindre autant de clients que possible avec des messages spécifiques. Notre capacité était quelque peu limitée par nos données et le manque de systèmes CRM pleinement fonctionnels, mais nous avons néanmoins pu déployer des communications personnalisées et impactantes.

Premièrement, nous avons segmenté par zone géographique, délivrant différents messages pour différents marchés en fonction de la manière dont ils étaient affectés par le virus, des canaux de transaction disponibles et de l'ouverture des succursales dans leur région. Par exemple, les clients qui vivent dans des pays avec des couvre-feux gouvernementaux ont des besoins très différents. Nous avons informés ces derniers de manière proactive par SMS au sujet des canaux de paiement sans agence disponibles, ainsi que sur la manière de les utiliser.

Nous envoyons également des messages spécifiques basés sur les données de segmentation du secteur d'activité. Sachant que certains secteurs seraient affectés de manière disproportionnée par le virus (par exemple, les chauffeurs de taxi, le tourisme), nous envoyons aux clients de ces secteurs des informations spécifiques sur les options qui s'offrent à eux pour les aider à surmonter cette crise. Sur certains de nos marchés, cela inclut des messages sur les options de restructuration des prêts. Pour les segments d'activité qui, selon nous, seront largement épargnés par l'impact initial du virus, les messages sont différents.

Enfin, nous segmentons les clients en fonction de leur cycle de prêt. Pour les clients en règle proches de la fin de leur cycle, leur principale préoccupation est la disponibilité de futurs produits de crédit. Nous leur envoyons donc des messages avec des détails sur notre offre de prêt. Pour les clients qui ont manqué un paiement, nous les informons sur les aides disponibles et nous les aidons à identifier les options accessibles pour rester en règle.

Principe 3: changer de canal pour mieux atteindre les clients

Traditionnellement, la microfinance s'appuie sur les interactions en personne pour l'acquisition de clients, les transactions et l'éducation financière. Mais au cours des deux dernières années, nous avons investi massivement dans les canaux numériques et sans agence, réduisant notre dépendance à l'égard du personnel de première ligne pour des activités qui peuvent être mieux centralisées, et les utilisant à la place pour les clients ayant besoin d'un engagement plus personnalisé.

Bien que les canaux de communication numériques soient les modes de communication les plus efficaces avec les clients, leur utilisation généralisée a été limitée à la fois par l'accès aux données et leur coût, ainsi que par le confort des clients avec la technologie. Depuis mars, les canaux de communication numériques, tels que les chats, les réseaux sociaux, les SMS, WhatsApp et d'autres plateformes régionales, connaissent des pics d'utilisateurs. Pour beaucoup, c'est la première fois qu'ils se connectent avec nous à distance.


Nos centres d'appels ont également connu un pic similaire dans les appels entrants, et nous les avons adaptés à ce volume d'appels. La plupart des appels proviennent de clients qui demandent des informations sur les lieux de paiement ou des options de restructuration de prêt. Au cours des deux premières semaines seulement d'avril, le centre d'appels de notre filiale en Jordanie a reçu 4 600 appels, soit une augmentation de 59% par rapport au nombre total d'appels reçus en mars. FIF a renforcé nos équipes de centre d'appels en déplaçant le personnel qui travaillait auparavant dans la succursale ou d'autres fonctions administratives.

Conclusion

Diffuser des messages uniformes dans l'espoir d'atteindre la cible visée est une stratégie de communication à la fois dépassée, inefficace et inadaptée aux défis du Covid-19. Une approche unique pour communiquer avec les clients n'apporterait tout simplement pas de la valeur ou de l'impact à nos clients, en particulier dans les circonstances actuelles.

Dans le secteur de la microfinance, l’avenir de la communication reposera toujours sur le facteur humain.Mais l'efficacité d'une réaction rapide à cette pandémie mondiale nous montre la puissance et la promesse de l'engagement numérique pour soutenir les clients en ces temps d'extrême besoin, avec des leçons que nous continuerons d’appliquer lorsque la crise actuelle sera passée.

Par Seth B. Spiro, FINCA Impact Finance

Seth B. Spiro est directeur principal de la communication et du marketing pour Finca Impact Finance.

Source : Blog FinDev

 

Mesures de lutte contre la propagation du coronavirus (COVID-19) au sein des Systèmes Financiers Décentralisés de Côte d’Ivoire.

publié le 26 mars 2020 à 04:50 par APSFD CI   [ mis à jour : 13 mai 2020 à 04:11 ]


Aux

Présidents et Directeurs Généraux  des Systèmes Financiers Décentralisés (SFD)

 

Mesdames et Messieurs,

 

En vue de prévenir la propagation du virus COVID-19 au sein de l'ensemble des institutions membres et en réponse aux Directives du Gouvernement, l’Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés de Côte d'Ivoire (APSFD-CI) vous invite à la prise d'un certain nombre de mesures en vue de réduire les risques au sein de vos locaux et préserver la santé de vos collaborateurs et de leurs familles, des clients et autres prestataires.

 

Les mesures conservatoires suggérées tiennent compte du niveau d'alerte et de risque anticipé et se déclines en 4 phases ou niveau. Elles visent l’atteinte des objectifs ci-dessous.

 

Objectifs :

 

-      Assurer la protection des staffs en limitant le plus possible les risques de contamination dans les agences/caisses ;

 

-      Assister les personnes présentant des signes de contamination sur vos sites, staff comme clients et prestataires extérieurs ;

 

-      Assurer le service optimal suivant le niveau d’alerte national/international et le niveau de risque anticipé par votre institution ;

 

-      Prévenir la déperdition d’actif notamment de crédit ;

 

-      Assister les staffs en difficulté d’accès aux soins et vivres ;

 

-      Assurer la continuité des services ;

 

-      Mise en place d'un plan de reprise.

 

L'APSFD-CI invite l'ensemble de ses membres à suivre régulièrement l’évolution des indicateurs d'alerte afin d’adapter à chaque niveau leur réaction, toujours dans l'optique de garantir le bien être de leur staff, des clients et partenaires.

 

Vous en souhaitant bonne réception,

 

Nous vous prions d’agréer,  Mesdames et Messieurs, l’expression de nos sentiments distingués.

 

TANOE Cyrille

Le Directeur Exécutif

 

Principaux indicateurs des SFD de l'UMOA au 30/06/2016

publié le 23 nov. 2016 à 02:23 par Ibrahim Diouf   [ mis à jour : 20 juin 2017 à 03:28 ]

La BCEAO publie périodiquement sur son site internet les statistiques sur le secteur de microfinance dans la zone UMOA.

Nous partageons avec vous dans cet article les principaux indicateurs des SFD de l'UMOA au 30/06/2016.

Il en ressort au niveau des données financières une progression, notamment au niveau de l’épargne mobilisée par le secteur ainsi que l’encours des crédits. A titre d’illustration, les encours de dépôts et de crédit au 30 juin 2016 dans les 8 pays de l’Union sont estimés respectivement à 1 059,9 et 977 milliards de F CFA, contre 1 025,6 et 920,9 milliards de F CFA au 31 mars 2016.

Le tableau ci-dessous présente les contributions de chaque Etat.

Cliquez pour télécharger

Le CLOUD de l’APSFD-CI

publié le 9 févr. 2016 à 09:31 par APSFD CI

I- Cloud de l’APSFD-CI

 

L’APSFD-CI dans son programme de finance responsable a établi un contrat avec un prestataire de services informatiques spécialisé dans le CLOUD COMPUTING afin de :

   mettre en place et gérer une plate-forme accessible en ligne appelée le CLOUD de l’APSFD-CI;

   assurer la formation, l’assistance et l’audit des TICs de l’APSFD-CI;

   développer des Applications selon les besoins de l’APSFD-CI et de ses Membres.

Les services de base:

   un site internet;

   un intranet;

   un agenda électronique;

   la publication d’informations;

   le stockage et le partage de données;

   la Messagerie professionnelle

   la Conférence en ligne.

 

Les services complémentaires

   une application web de SMS de masse;

   une application de gestion (comptabilité, finance);

   une application d’étude de marché et de sondage;

   une suite de logiciels pour développer des applications spécifiques.

 

II- Les services de base du Cloud


Le Cloud de l’APSFD-CI donne accès aux services de base suivant :

v  Un site internet pour se faire connaître et faire la publicité de ses services, régulièrement mise à jour (www.apsfd-ci.org ou www.apsfd.ci)
CLOUD 1


v  La messagerie personnalisée et sécurisée du type: nom@apsfd-ci.org sans avoir besoin d’un serveur de messagerie.


v  Un site intranet privé pour la gestion de documents, d’applications et d’annonces pour le personnel sans avoir besoin d’un serveur dédié.
CLOOD APSFD

v  Un outil de conférence en ligne afin d´éviter les déplacements et les frais de voyage.

v  Un agenda électronique pour faire l’économie des notes de services, des courriers à transmettre.

v  Le stockage, le partage de documents, l’archivage sans avoir besoin de serveurs dédiés par agence et de liaisons de télécommunications coûteuses.

Ces outils de base permettent le travail collaboratif entre le personnel, avec les partenaires.

Conclusion

Le Cloud est aujourd’hui un élément clé de la transformation numérique des entreprises. Il permet de répondre efficacement à la problématique de la mobilité en donnant accès aux informations en tous lieux. Le Cloud est une innovation pour l’APSFD-CI et sera utilisé à bon escient.

Le modèle financier du marché de masse est-il la solution à l’inclusion financière ?

publié le 22 janv. 2016 à 02:57 par APSFD CI   [ mis à jour : 9 févr. 2016 à 08:23 ]

« Pourquoi une institution rentable comme Microcred SA ayant une part de marché enviable déciderait elle de s’intéresser à un segment de clientèle trop souvent oublié ou catégorisé à tort ou à raison comme non rentable ? »

Jeanine Albertine Sagna, cliente de Microcred Sénégal.

Les maux de l’exclusion financière sont un secret de polichinelle, bien que nous en sachions déjà beaucoup, très peu d’initiatives innovantes ont été expérimentées à grande échelle sur le continent Africain.


Par exemple, nos programmes à The Mastercard Foundation, nous enseignent que la distance combinée aux coûts transactionnels exorbitants demeure des obstacles non négligeables pour le client mais aussi pour les institutions financières. The Mastercard Foundation fête cette année ses 10 ans au service des plus démunis en Afrique Sub-Saharienne. Cet engagement se consolide dans sa stratégie 2015-2017 où le client est mis plus que jamais au centre de ses préoccupations.


Jeanine Albertine Sagna, cliente de Microcred Sénégal.

Cela n’a rien de très surprenant puisque nous savons que l’accès mais surtout l’usage des produits et services financier en est tributaire. Pour ceux qui ont assisté à notre Symposium sur la Finance Inclusive (SoFi) en Novembre 2015 au Cap en Afrique du sud, vous vous souviendrez très certainement des nombreux témoignages sur l’importance pour une institution de mettre le client au centre de ses préoccupations.


Parmi ces témoignages, nous avons celui de Microcred SAS, une institution financière qui a décidé d’opérer un changement radical et de servir le marché de masse au Sénégal, Côte d’Ivoire et Madagascar.


Pourquoi une institution rentable comme Microcred SAS ayant une part de marché enviable déciderait elle de s’intéresser à un segment de clientèle trop souvent oublié ou catégorisé à tort ou à raison comme non rentable?


Nous trouvons une partie de la réponse dans les limites d’un modèle financier traditionnel qui est en décalage avec les besoins des personnes exclus du système financier conventionnel. Le modèle financier que Microcred SAS propose dans le cadre de ce projet consiste à démystifier la perception de la relation entre l’institution financière et le client qui manque trop souvent d’humanisme, d’humilité et de respect.

Prenez soin d’observer cette photo ci-dessus, Mme Jeanine Albertine Sagna est une cliente de Microcred Sénégal. Elle va devenir grâce à l’appui de The Mastercard Foundation un correspondant que Microcred Sénégal compte utiliser pour servir les clients du marché de masse ainsi que sa clientèle existante. Son sourire radieux en dit long sur sa fierté de faire partie de ce réseau de correspondants mis en place par Microcred Sénégal. Elle connait bien le sens du refrain “ le client est roi” puisque c’est ce même client qui lui permet de tenir sa petite  papeterie. Elle est connue et respectée de sa communauté et, de plus, elle est contente de pouvoir diversifier ses sources de revenus. N’est- ce pas là ce qu’on pourrait qualifier de partenariat “gagnant gagnant” ?

The Mastercard Foundation a approuvé $12 millions de dollars pour permettre à Microcred SAS de dérouler cet ambitieux programme qui vise à servir 1,125,000 clients à partir d’un réseau de correspondants au Sénégal, Cote d’Ivoire et Madagascar. Ce projet aspire à transformer radicalement le modèle connu de Microcred SAS en un modèle de marché de masse capable de délivrer des services financiers adaptés aux besoins des populations exclus à grande échelle. Ce modèle baptisé « Baobab » permettrai à des milliers de clients d’effectuer leurs opérations financières dans leur communauté et à moindre coût. Ce modèle répond à l’un des obstacles mentionné plus tôt en introduction que l’on rencontre souvent avec les modèles dit de «brique et mortier». Mais cet appui fourni par The Mastercard Foundation va permettre de pousser les frontières et de mieux comprendre les habitudes d’utilisation des produits financiers par les clients. Nous nous attendons aussi à ce que le client puisse reconnaitre la valeur ajoutée de ce modèle en termes d’économie et de sécurité. Il ne s’agit pas seulement de mettre sur le marché des produits sur mesure, le projet va également accompagner tout le volet transformation organisationnel dont Microcred SAS a besoin pour réussir cette transformation. Il s’agira de former les correspondants comme Mme Sagna pour assurer la sécurité des transactions et garantir le respect des principes de protection du client. De plus, l’organisation tout entière devra se mettre à niveau pour amorcer cette transformation, que ce soit par la formation des employés mais aussi pour une meilleure appropriation du projet par le «top management».

The Mastercard Foundation compte documenter les leçons apprises durant ce projet et les partager avec l’ensemble des acteurs de l’industrie afin d’en démontrer la rentabilité et surtout d’encourager sa prolifération. Nous devrions observer au cours des quatre prochaines années une baisse des charges opérationnelles combinée à une augmentation des petits dépôts. Une plateforme de collecte de données autant quantitative que qualitative sera mise en place aidant à mieux documenter la compréhension des défis et des succès de ces canaux de distribution alternatifs. Restez branchés, si vous voulez en savoir plus !

Par Sambou Coly, Program Manager, The MasterCard Foundation

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