Actions de la BCEAO face à la COVID 19

publié le 9 sept. 2020, 03:00 par APSFD CI

La Banque Centrale des États de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO) a publié le 21 mars 2020 un ensemble de mesures pour atténuer l'impact de la pandémie du Covid-19 sur le système bancaire et le financement de l'activité économique dans l'Union.

L'une de ces mesures porte sur la mise en place par la Banque Centrale, en relation avec le système bancaire et les systèmes financiers décentralisés (institutions de microfinance), d'un accompagnement des entreprises qui rencontrent des difficultés pour rembourser leurs crédits en raison de la crise sanitaire. Deux avis, respectivement pour les Etablissements de crédit et les Institutions de microfinance, sont  publiés par l'Institution.

 

Dans le cadre des mesures visant à atténuer l'impact de la pandémie du Covid-19 sur le financement des économies, la BCEAO a autorisé les établissements de crédit à classer les créances saines portées sur leur clientèle ayant fait l'objet d'un report d'échéances du fait des effets de la crise sanitaire, dans un compte spécifique à l’intérieur de la catégorie des créances saines, et non dans celle des créances en souffrance.

 

Sur cette base, les établissements de crédit pourront accorder à leurs clients affectés par les effets de la pandémie et qui le sollicitent, notamment les entreprises, un report d'échéances sur leurs prêts, pour une période de 3 mois renouvelable une fois, sans charge d'intérêt, ni frais, ni pénalité de retard.

 

Les établissements de crédit ayant accordé des reports d'échéances de créances à leur clientèle transmettent à la BCEAO les informations y relatives.

 

Concernant les Institutions de microfinance, elles sont autorisées à accorder à leur clientèle affectée par les effets de la pandémie et qui le sollicite, un report d'échéances sur leurs prêts, pour une période de 3 mois renouvelable une fois, sans charge d'intérêt, ni frais, ni pénalité de retard. En contrepartie, les créances dont les échéances feront l'objet de report doivent être classées dans un sous-compte spécifique dans la catégorie des crédits immobilisés sur la durée du report. Les informations relatives aux créances dont les échéances auront été reportées doivent être communiquées aux Structures Ministérielles de Suivi (SMS).

 

A cet égard, les Etablissements de crédit et les Institutions de microfinance concernés procèdent au téléchargement du canevas mis à leur disposition dans l'espace dédié sur le site internet de la Banque Centrale.

Ce canevas dûment renseigné est envoyé à l'adresse soutien-banques@bceao.int (pour les banques) et soutien-sfd@bceao.int (pour les IMF).

 

En cas de besoin d'assistance, les établissements de crédit peuvent contacter la Direction Nationale de la BCEAO.


Le paysage des FinTech en Côte d'Ivoire

publié le 3 sept. 2020, 10:50 par APSFD CI

Les FinTechs inclusives catalysent l’inclusion financière en offrant des produits et des services pratiques et faciles d’utilisation. Elles représentent un nouveau paradigme pour les stratégies de conception et de mise en œuvre de l’inclusion financière. Elles sont également source de nouveaux défis.
Les facteurs clés de succès pour que les FinTechs stimulent l’inclusion financière en Côte d’Ivoire sont une innovation produit adaptée aux besoins des clients et la réduction des barrières réglementaires.
L’inclusion financière peut augmenter grâce aux FinTechs dans le cadre de partenariats avec les opérateurs historiques, de solutions simples, et en adoptant une réglementation efficace. Il est nécessaire de se pencher sur la question de la fracture numérique pour ne pas délaisser une partie de la population.
L’écosystème se compose de 37 FinTechs, 18 facilitateurs et partenaires de financement,* tandis que les API représentent la technologie dominante.
Les tendances actuelles comprennent l’essai des FinTechs par les banques dans le cadre de concours, la collaboration avec le secteur privé sur les accélérateurs et des cas de FinTechs qui ont un potentiel de développement à l’échelon régional mais sont ignorées au profit d’entités étrangères qui ont une connaissance plus limitée du marché local.
Les défis des FinTechs comprennent le financement, l’accès à l’information, les partenariats stratégiques, le développement des compétences et l’adoption des FinTechs locales par les opérateurs historiques.

Côte d'Ivoire


QUATRE FAÇONS DONT LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE FONT FACE A LA PANDEMIE DE COVID-19

publié le 3 sept. 2020, 10:34 par APSFD CI

Les conséquences de la pandémie de COVID-19 (coronavirus) sur les institutions de microfinance (IMF) et leurs clients suscitent, à juste titre, beaucoup d’inquiétude. L’enquête Global Pulse du CGAP sur les IMF permet de mieux cerner cet impact en se penchant sur un certain nombre d’indicateurs, dont notamment la dégradation des portefeuilles de prêt et les niveaux de liquidité des institutions. Une autre question se pose, qui a bénéficié de moins d'attention jusqu’ici : comment les IMF ont-elles réagi face à la crise ? Comment réajustent-elles leurs activités ? Font-elles preuve de clémence vis-à-vis de leurs clients ? Ont-elles été contraintes de licencier ou de fermer des agences ? Autant d’interrogations auxquelles l’enquête Global Pulse apporte un début de réponse.

CGAP Photo (Nicolas Réméné via Communication for Development Ltd.)
CGAP Photo (Nicolas Réméné via Communication for Development Ltd.)


1. Clémence vis-à-vis des clients

Face à la crise du coronavirus, la réaction des IMF la plus courante consiste à faire preuve de clémence vis-à-vis de leurs clients. Ainsi, 85 % des institutions ont adopté des mesures de bienveillance, sous la forme de moratoire ou de restructuration de prêts pour près des deux tiers d'entre elles. Des mesures qui sont une véritable bouffée d’oxygène pour des emprunteurs privés de tout ou partie de leurs revenus à cause de la pandémie.

 

Et qui relèvent le plus souvent d’une décision des IMF elles-mêmes et non d’une disposition imposée par les organes de réglementation : les deux tiers des institutions qui accordent des délais de remboursement indiquent le faire volontairement. Ce qui soulève des questions importantes en ce qui concerne l’utilité des obligations réglementaires.

 

Quant aux conditions requises pour se voir accorder un moratoire, la règle la plus courante (chez plus de la moitié des IMF de notre échantillon) est d’en faire bénéficier quiconque le sollicite. Une petite proportion d’entre elles (14 %) vont même plus loin en proposant un moratoire général à tous leurs clients, sans qu’ils aient à en faire la demande. D’autres IMF sont en revanche plus restrictives : dans ce cas, ce sont elles qui déterminent le plus souvent leurs propres critères de sélection, tandis qu’un petit nombre d’IMF indiquent se conformer à la décision des autorités.

 

Dans leur grande majorité, les IMF n’ont pas encore commencé à procéder à des annulations de prêts. Elles sont à peine plus d’une sur dix à déclarer recourir davantage à cette mesure en raison de la pandémie. Ce qui est somme toute logique, dans la mesure où la question des annulations ne se posera qu’après l’expiration des moratoires et l’arrivée à échéance des prêts restructurés. Les mesures de clémence permettent seulement de retarder des remboursements qui, à terme, devront être payés par les emprunteurs. On verra alors, à ce moment-là, s’ils sont en mesure de rembourser leurs prêts, et si les IMF parviennent à surmonter la pandémie.

 

2. Réduction des prêts

Deuxième réaction la plus répandue parmi les IMF : réduire leurs opérations de prêt. Plus des deux tiers de toutes les IMF interrogées ont réduit leurs décaissements en raison de la pandémie de COVID-19. Certes, cette baisse était prévisible, mais elle reste déroutante du fait du nombre d’institutions concernées. De surcroît, la plupart d’entre elles ont procédé à des coupes sévères : les deux tiers ont réduit de plus de moitié leurs opérations de crédit par rapport à leur niveau normal d’activité, tandis qu’une IMF sur dix déclare avoir totalement arrêté ses prêts. On comprend mieux dès lors pourquoi les IMF affichent des réserves de liquidité supérieures à ce que beaucoup prédisaient après la survenue de la crise, comme nous l’avons décrit il y a quelques semaines.

 

Nous ne connaissons pas encore les raisons de cette baisse : fléchissement de la demande et risques plus élevés du côté de la demande ? Tolérance au risque plus faible chez les IMF ? Normes réglementaires plus strictes ou simplement tendance à accumuler des liquidités face à un avenir incertain ?

 

Quoi qu’il en soit, le fait est que la majorité des IMF que nous avons sondées ont réduit leur activité principale à un niveau compris entre un tiers et la moitié de celui qui prévalait avant la pandémie. Même dans le meilleur des scénarios, l’ampleur de la contraction amène à se demander combien de temps les IMF pourront encore tenir dans ces conditions. Surtout, cette réduction d’activité soulève des inquiétudes quant à ses conséquences pour des clients à bas revenus dont les moyens de subsistance dépendent de la microfinance.

 

3. Modulation des effectifs

La troisième mesure la plus courante consiste à moduler les effectifs. Les fermetures d’agences et les licenciements restent circonscrits. Moins d’une IMF sur six dit y avoir eu recours et, le cas échéant, de manière limitée et la plupart du temps en mettant en œuvre l’une ou l’autre de ces mesures, mais pas les deux. Un peu plus d’un quart seulement des institutions ayant congédié du personnel ont aussi procédé à des fermetures d’agences et une sur cinq seulement ayant fermé des agences a aussi débauché. La majorité des IMF ont plutôt misé sur la flexibilité. Plus de la moitié d’entre elles ont recours au télétravail pour une partie du personnel, et 41 % à des réductions du temps de travail ou des mises en congé (payé ou sans solde).

 

Un petit pourcentage d’IMF paye cependant un lourd tribut aux fermetures d’agences et aux licenciements. Près d’une institution sur dix a fermé plus de 80 % de ses agences, et 6 % d’entre elles ont licencié ou mis au chômage technique plus de 80 % de leurs employés. Par ailleurs, dans une IMF sur huit environ, plus de 80 % du personnel est en congé ou en temps de travail réduit. Il est important de souligner que, dans chacun de ces cas, l’échantillon est de taille limitée et que les données présentent par conséquent un certain degré d’incertitude. Cela dit, il apparaît évident qu’une petite partie du secteur de la microfinance est exposée actuellement à des difficultés extraordinaires.

 

4. Facilitation de l'accès à distance

Quatrième et dernière mesure la plus répandue parmi les IMF : élargir les moyens d’accès à distance pour parvenir à desservir leurs clients malgré les mesures de confinement et la crainte du coronavirus. Un tiers environ des institutions ont développé leurs centres d’appels ou leurs canaux numériques, sachant que, dans une proportion légèrement inférieure d’entre elles, cette expansion a donné lieu à la mise en place de nouveaux moyens d’accès digital pour la clientèle.

 

On observe toutefois une grande variété de situations. Ainsi, parmi les IMF qui ont étendu leurs centres d’appels, un peu plus de la moitié n’a pas développé ou mis en place de solution numérique. Le reste se répartit en parts égales entre celles qui ont établi de nouvelles alternatives numériques, celles qui les ont étendues et celles qui ont fait les deux. Inversement, environ la moitié des IMF qui ont étendu des canaux numériques existants en ont aussi mis en place de nouveaux, tandis que moins d’un tiers ont développé leurs centres d'appels.

 

Environ 40 % des IMF de l’échantillon indiquent effectuer un certain nombre de transactions par voie électronique, mais une sur sept seulement y a recours pour plus de 30 % de ses transactions. En outre, un quart des IMF n’effectuent aucune transaction numérique. Fait frappant, 47 % des IMF qui ont répondu à notre enquête n’ont pas du tout étendu les moyens d’accès distant à leurs services, ce qui révèle une fracture notable entre les institutions qui exploitent le levier technologique — par voie téléphonique ou numérique — et les autres.

 

L’ensemble de ces données mettent en évidence un secteur de la microfinance mis à rude épreuve mais qui fait preuve de souplesse, en donnant du répit à la fois à ses clients et à ses employés tout en développant de nouvelles manières de servir la clientèle à distance. Jusqu’à présent, cette flexibilité permet aux IMF de s'adapter, traverser la crise et éviter le pire, ce qui est réconfortant tant pour les prêteurs que pour les emprunteurs. Mais ces mesures suffiront-elles à terme ?

    • L'enquête Global Pulse du CGAP sur les institutions de microfinance est une initiative mondiale dont la réussite dépend de la participation des IMF du monde entier. Pour plus d'informations sur l'enquête, consultez le site www.cgap.org/pulse.    
    • Source: https://www.findevgateway.org/fr/blog/2020/08/quatre-facons-dont-les-institutions-de-microfinance-font-face-la-pandemie-de-covid-19 

Différencier par sexe l’impact du COVID-19 sur les clients de la microfinance pour garantir l’équité

publié le 3 sept. 2020, 08:39 par APSFD CI   [ mis à jour : 3 sept. 2020, 08:58 ]

Au sujet des répercussions de la pandémie, le réseau Andares, Mujeres para las Microfinanzas (les femmes pour la microfinance) estime qu’il est essentiel de prendre en compte les clientes femmes des IMF d’Amérique latine et des Caraïbes (ALC) – la région qui compte le plus grand nombre de cas confirmés de COVID-19 – pour trois raisons principales, toutes deux inhérentes au secteur de la microfinance.

La première est que les femmes ont tendance à avoir des revenus plus faibles que les hommes et, par conséquent, l’impact économique de la COVID-19 sur leur foyer pourrait être plus sévère. Selon les données de l’OIT, les femmes d’ALC reçoivent 17 % de revenus en moins que les hommes dans des conditions comparables (âge, nombre d’enfants, éducation, etc.) et l’écart se creuse au sein des couches les plus pauvres. Cela est particulièrement vrai pour les femmes microentrepreneurs de la région, qui ont des entreprises plus petites et ont moins accès au crédit. Un exemple qui illustre ce point est celui de la Fundación Espoir en Équateur, où 76 % des femmes ont des prêts inférieurs à 2 000 dollars américains, contre 56 % des hommes.

La deuxième raison, étroitement liée à la première, est que les femmes deviennent de plus en plus le principal soutien de famille dans les ménages à faible revenu de la région. Bien que dans le passé, et de manière anecdotique, on ait eu tendance à supposer que les revenus générés par les entreprises des femmes complétaient ceux du noyau familial, il existe aujourd’hui des preuves qui montrent que le poids de cette contribution économique sur la famille est plus important que jamais. Selon une étude récente des Nations unies, dans la région, les femmes représentent 59 % du secteur informel. La Fundación Espoir, par exemple, a récemment mené une enquête et a constaté que 57 % des femmes ont déclaré que leur entreprise était leur principale source de revenus. Dans le même sens, au Pérou – un pays qui, en raison de ses structures sociales et de son niveau d’informalité, est fortement touché par COVID-19 – les personnes les plus touchées économiquement par la pandémie sont les femmes pauvres et très pauvres. Cela est dû au fait qu’environ 40 % d’entre elles sont chefs de famille (enquête ENAHO 2018) et, par conséquent, les principaux fournisseurs du soutien économique du noyau familial.


La troisième raison en est que les différences entre les sexes impliquent une différenciation des stratégies et des opportunités pour nos clientes par rapport aux hommes. Sans vouloir généraliser, nous pensons que c’est par la compréhension de la vie, des activités et des besoins des femmes qu’il sera possible de développer des solutions qui bénéficieront à tous les clients avec davantage d’impact. Bien que nous ne soyons pas en mesure de généraliser à partir de nos données, elles suggèrent que les femmes commencent à faire face aux conséquences de cette crise sanitaire depuis une position de vulnérabilité plus marquée que leurs homologues masculins, et que la pandémie pourrait avoir un impact proportionnellement plus important sur les clientes et sur leurs familles.

Nous savons que nous devons recueillir davantage de données et étudier l’évolution de ces clients afin de parvenir à une conclusion plus solide. Mais notre première collecte de données laisse entrevoir des incidences plus importantes sur les femmes. Il est donc d’une importance vitale d’intégrer une perspective de genre dès le début lorsque nous envisageons des plans de soutien et de relance du secteur.

 

Incidences de la pandémie de COVID-19 sur les remboursements de prêts par des femmes

Deux facteurs nous amènent à penser que les femmes ont plus de mal à rembourser leurs emprunts en raison de la pandémie : (1) leurs entreprises, qui sont plus petites, et (2) les difficultés accrues pour gérer et maintenir leur entreprise à flot, alors que les responsabilités domestiques se sont accrues.

En période de crise, les rôles de genre traditionnels ont tendance à limiter partiellement les stratégies dont disposent les femmes pour faire face aux risques, ainsi leur charge de travail domestique est accrue et leur mobilité, restreinte (Cannon 2002 ; Sabarwal, Sinha et Buvinić, 2010 ; Drolet et al., 2015). Deux domaines traditionnellement laissés aux femmes au foyer : l’éducation et la santé, ont été exacerbés par les effets de la COVID-19. Depuis le début de cette crise, avec les fermetures d’écoles et l’avènement des cours en ligne, les femmes ont indiqué assumer la charge de la scolarisation des enfants, des tâches ménagères et de la protection de la protection de la maison contre la maladie. En outre, elles sont généralement chargées de s’occuper des personnes âgées de la famille. Ces responsabilités peuvent affecter la capacité de certaines femmes à gérer leur entreprise pendant la crise. Par exemple, une enquête menée auprès des clients d’ADRA Pérou a permis d’établir que 15 % des femmes contre 6 % des hommes, elles-mêmes ou un membre de leur famille, ont contracté la COVID-19. Cela suggère que les femmes sont en contact avec un groupe familial plus important que les hommes (en raison de la responsabilité familiale susmentionnée) et, par conséquent, elles connaissent plus de personnes atteintes de cette maladie.


Dans les rôles traditionnels, les femmes sont également chargées de fournir de la nourriture aux ménages, et un accès réduit à cette nourriture peut créer du stress et grever un budget déjà serré. Qui plus est, nous constatons déjà des effets importants de la pandémie sur la sécurité alimentaire du foyer des clients de la microfinance. Par exemple, la Fundación Espoir, qui sert un portefeuille de clients composé à 75 % de femmes, a interrogé 3 342 de ses clients (dont 74 % de femmes). Il ressort de l’enquête que 39 % d’entre elles ont réduit le nombre de repas qu’elles prennent à la maison en raison de la pandémie et que 54 % avaient réduit leur consommation de protéines à la maison. 16 % ont déclaré avoir connu la faim sur la période et 12 % des femmes interrogées ont déclaré qu’elles se considéraient dans un état critique d’insécurité alimentaire.

Tous les obstacles mentionnés ci-dessus limitent la résilience des femmes. Bien que nous n’ayons pas encore trouvé de grandes différences entre hommes et femmes dans l’impact de COVID-19 sur le remboursement des prêts, il semblerait que cela puisse exister dans un avenir proche.

À la Fundación Espoir, en Équateur, selon l’enquête, seuls 28 % des clients indiquent avoir cessé de rembourser leurs prêts en raison de la pandémie, tandis que 34 % ont utilisé leurs économies pour faire face à leurs obligations financières. Il est néanmoins important de prendre en compte le défi considérable que représente le simple fait de ne pas se retrouver en défaut de paiement sur les prêts. Lorsqu’on demande aux femmes comment elles ont fait pour couvrir leurs dépenses à la suite de la COVID-19, les réponses sont inquiétantes et mettent en évidence le manque d’options disponibles aux femmes (voir Tableau 3). Elles utilisent davantage leurs économies et moins leurs revenus d’entreprise pour faire face à ces obligations financières. On peut s’attendre à ce que, avec le temps, cela commence à affecter les paiements des prêts des femmes de manière plus significative si leurs activités économiques ne se rétablissent pas.

 

Tableau 3 : Qu’avez-vous fait pour couvrir les dépenses pendant la COVID ?


N’inclut pas « Autres »

Source : Fundación Espoir

 

Dans la Cooperative Aspire en République dominicaine, par exemple, les données sur les impayés ont été plus élevées pour les hommes, tant avant qu’après la COVID. Cependant, l’augmentation du taux d’impayés des femmes suite à la pandémie est plus importante. Le taux d’impayé des femmes (PAR1) a augmenté de 85 %, contre 44 % pour les hommes. Cet effet reflète en particulier la réaction des femmes travaillant dans les secteurs informels du commerce et des services, qui ont été les plus touchés par la pandémie. Dans le secteur des services, l’évolution des arriérés est marquée chez les femmes (ils augmentent de 121 %, contre 40 % pour les hommes). Cela suggère que dans des conditions difficiles, les femmes ont eu moins d’outils de réponse.  En revanche, les femmes salariées ont moins augmenté leurs arriérés que les hommes salariés, peut-être parce qu’elles ont subi moins de réductions d’emploi.

 

Tableau 4. Coopérative ASPIRE, République dominicaine, PAR1 pré- et post-COVID


 

N’inclut pas Autres.
Source : Coopérative Aspire

 

Une autre tendance que nous avons constatée sur le marché est l’augmentation des prêts informels. Cela offre aux clients une plus grande souplesse de paiement, mais peut également entraîner une plus grande vulnérabilité en raison de l’augmentation des taux d’intérêt et des pratiques abusives.

 

Impact de la COVID-19 sur l’activité des clientes

Le stress lié au remboursement est-il la résultante de performances commerciales moins bonnes pour les femmes que pour les hommes ? Nous n’en voyons pas encore la preuve. Après avoir recueilli des données auprès des IMF partenaires de notre réseau, nous n’avons pas trouvé de données significatives permettant d’établir une différence en termes d’impact de la COVID-19 sur les microentreprises selon que ces dernières sont dirigées par des hommes ou des femmes. Les données de l’enquête de la Fundación Espoir montrent des répercussions similaires sur les microentreprises dirigées par des hommes et des femmes (voir Tableau 1).

 

Tableau 1 : Enquête de la Fundación Espoir (n=3 342)

On peut aussi citer l’exemple de MeXCo Soluciones, qui promeut l’inclusion financière en offrant une éducation et des ventes de haute qualité et transparentes ainsi que la promotion de l’utilisation des produits fintech au Mexique. MeXCo a mené des enquêtes auprès de 225 petits épiciers depuis le début de la pandémie au Mexique, et a découvert qu’il n’y avait pas de différence significative dans les ventes entre les entreprises des hommes et celles des femmes (voir tableau 2).

 

Tableau 2 : Comment vos ventes ont-elles évolué depuis le début de la pandémie ? Avril-mai 2020 (n=225)

Source : MeXCo Soluciones, Mexique

 

Cependant, les chiffres nous inquiètent car notre réseau perçoit, ne serait-ce qu’anecdotiquement, que les entreprises féminines ont historiquement eu tendance à faire preuve de davantage de résilience, mais qu’aujourd’hui, les contraintes multiples imputables à la pandémie pourraient réduire cette capacité. Selon Belinda Gómez, responsable de la microfinance chez Adra Peru, « les femmes ont toujours été résilientes, mais avec la pandémie, leurs responsabilités familiales ont augmenté et leurs épargne a fondu, ce qui les soumet à un grand stress. » Bien qu’il n’y ait pas encore de preuve d’un impact différenciable sur les entreprises des femmes par rapport à celles des hommes, nous postulons que nous commencerons à voir les véritables répercussions au fur et à mesure que de nouvelles données seront disponibles sur le remboursement des prêts et que la pression exercée par la COVID- 19 sur les femmes se fera sentir.

 

Le bilan émotionnel de la pandémie sur les femmes

Le bien-être émotionnel des femmes a une influence importante sur la façon dont se comportent leurs entreprises et leurs prêts dans cette crise. Étant plus pauvres, elles étaient déjà désavantagées par rapport aux hommes. Cependant, les multiples responsabilités familiales qu’impliquent leurs rôles traditionnels ajoutent à leur vie un niveau de stress sans précédent. S’occuper des personnes âgées et des autres membres vulnérables de la famille, superviser l’éducation des enfants et assurer la sécurité alimentaire exigent un niveau d’effort important en plus des responsabilités habituelles. La crainte de la contagion est également palpable. Chez ADRA Pérou, Belinda Gómez, responsable de la microfinance, explique que les femmes contractent de petits prêts uniquement pour conserver leur assurance vie. Et les cas de violence domestique font tragiquement partie du paysage émotionnel de nombreuses femmes.

Il existe des preuves initiales que les femmes à faible revenu sont celles qui souffrent le plus des conséquences émotionnelles de la pandémie. Une  enquête récente menée en Équateur  auprès de 1705 microentreprises montre que près de 76 % des femmes à faible revenu (moins de 800 dollars par mois) présentent des signes de dépression, contre environ 70 % des femmes à revenu moyen supérieur. Cette crise émotionnelle est celle qui a le plus touché les femmes. L’incidence de la dépression est de 84 % chez les femmes contre 68 % chez les hommes. De même, 37,8 % des hommes et plus de 50 % des femmes souffrent de dépression élevée. La violence domestique est liée au stress émotionnel. Selon ONU Femmes, les lignes téléphoniques permettant de signaler la violence domestique publique ont augmenté de 43,2 % au Pérou pendant le confinement, de 60 % au Mexique (vers une ONG privée) et de 39 % en Argentine (vers une ligne publique). Au Chili et en Colombie, ces chiffres sont encore plus élevés, avec une augmentation de 70 % et 130 % respectivement.

En tant qu’institutions qui ciblent les femmes à faibles et moyens revenus, les IMF doivent plus que jamais adapter leurs produits et services aux besoins des femmes. Il s’agit notamment de continuer à prêter à une clientèle féminine capable de faire face à la pandémie, mais aussi de modifier les politiques et procédures de prêt et d’offrir une plus grande souplesse ainsi qu’un soutien émotionnel. ADRA Pérou a mis en œuvre le programme “Words that Hug (Palabras que Abrazan)”, un programme de conseil par téléphone pour aider les clients à gérer leur stress et à répondre aux questions fréquemment posées concernant COVID-19. ADRA a constaté que certaines femmes ont peur de quitter la maison, par crainte de transmettre la maladie à la famille dans les foyers, ce qui peut entraîner des problèmes liés au prêt, comme de manquer l’occasion de soumettre des documents importants à l’IMF. À ce jour, ADRA a reçu 1667 appels, avec une préférence légèrement plus marquée pour les femmes. L’équipe de terrain d’ADRA a constaté que les hommes, surtout dans les régions du sud (Sierra), ont tendance à ne pas exprimer couramment leurs difficultés émotionnelles.

 

Il reste de nombreuses questions à résoudre…

Cette pandémie nous rappelle qu’il est essentiel de s’attaquer aux problèmes d’inégalité entre les sexes, car ceux-ci peuvent s’aggraver en temps de crise. Notre objectif devrait être d’inclure les femmes dans la réponse à la pandémie et, à ce titre, les produits et services devraient être conçus en tenant compte des besoins des femmes. Notre analyse préliminaire suggère que les femmes clientes pourraient être plus touchées par la pandémie de COVID-19 car elles ont des revenus plus faibles et sont plus responsables, en temps et en argent, des besoins urgents de santé et d’éducation dans leur foyer. Bien que nous n’ayons pas encore de preuves claires de l’impact de ces différences sur l’entreprise, nous constatons des tensions potentielles sur votre capacité de paiement actuelle et future lorsque vos économies limitées s’épuiseront. Pour être efficace, l’aide offerte aux femmes pendant la pandémie doit être différenciée tant au niveau de sa structure que de sa prestation.

Il sera également essentiel de comprendre les facteurs qui sous-tendent la résilience des microentreprises. Cette résilience a été l’outil de survie dans les multiples crises qui ont frappé la région au cours des dernières décennies. Les gouvernements n’ont pas donné suffisamment de précisions sur la durée et l’ampleur de cette pandémie. Les IMF doivent offrir à leurs clients des informations claires et expliquer que cette crise n’est pas passagère et qu’elle aura de graves conséquences économiques et sociales qui se feront sentir pendant longtemps. Par exemple, à la Fundación Espoir, 96 % des clients pensent que l’économie reprendra dans 6 mois ou plus, tandis qu’à Aspire, 57 % déclarent que leur principale stratégie est d’attendre que l’économie s’améliore. Si nous ne sommes pas honnêtes avec nos clients, nous ne les aidons pas à prévoir le pire.

Les informations disponibles à ce jour sont encore limitées et n’ont pas été collectées spécifiquement par sexe, ce qui rend l’analyse encore plus difficile. Cela entrave la mise en œuvre de mesures efficaces pour aider les femmes à faire face à cette crise. Bien que les données présentées ci-dessus nous fournissent quelques preuves de la manière dont COVID-19 affecte les clientes de la microfinance en ALC, il reste de nombreuses questions sans réponse, pour lesquelles nous devrons collecter plus de données et de manière plus rigoureuse. Le réseau Andares est en train de recueillir à cette fin davantage d’informations auprès de ses associés et de ses entités alliées.

 par Barbara Magnoni et Mariana Martinez (co-fondatrices, Andares)

 Source: https://www.bouldermft.org/blog/2020/08/29/fre-p10/ 

La Crise Pandémique et ses Incidences sur L’Agriculture et la Finances

publié le 3 sept. 2020, 05:43 par APSFD CI

L’épidémie de COVID-19 a posé des contraintes de plus en plus sévères sur les revenus ruraux et agricoles, en particulier dans les pays en voie de développement. Globalement, le confinement imposé dans la plupart des pays a provoqué des perturbations dans les chaînes d’approvisionnement alimentaires et autres, du fait des restrictions sur les transports, des mesures de quarantaine et des pénuries de main-d’œuvre qui ont suivi.

 

Les restrictions sur les déplacements à l’échelle nationale et internationale décidées par les gouvernements ont considérablement ralenti les influx dans les zones rurales et la distribution qui en découle. Les producteurs ont du mal à se fournir en matières premières indispensables et se préparent pour la prochaine saison de semis. Ces limitations à la mobilité des travailleurs a affecté des pays au milieu ou au début de la saison des moissons. La diminution des flux de marchandises a gonflé les stocks de denrées périssables entreposées, entraînant des pertes importantes. Du fait du besoin de mettre en place les mesures de distanciation sociale au sein de leurs locaux, les entreprises de transformation et les coopératives ont moins de chances d’être capables d’opérer à pleine capacité. Les restrictions apposées aux opérations portuaires et aux inspections sanitaires ont encore ralenti le commerce et les échanges transfrontaliers. Aux différents niveaux de la chaîne d’approvisionnement, la pandémie a eu des effets négatifs sur l’emploi et les revenus. De plus, avec cette crise qui a frappé la plupart des pays d’un seul coup, on a pu observer une réduction significative des fonds transférés, à la fois via les canaux internationaux et ceux au niveaux urbain et rural.

 

Du fait de ce qui précède, le COVID-19 a eu des répercussions importantes sur les petites structures fermières familiales, sur d’autres producteurs alimentaires à petite échelle et également sur des petites et moyennes entreprises agroalimentaires (PME), qui sont essentielles au fonctionnement des systèmes alimentaires. Les groupes de population vulnérables, y compris ceux connaissant un emploi informel ou saisonnier, ceux qui luttent pour l’accès à la nourriture et l’accès aux marchés, seront les plus gravement affectés par les conséquences de l’épidémie. Dans de nombreux pays en voie de développement, le COVID-19 aura probablement des effets en cascade sur la santé, la prospérité, la sécurité alimentaire et la stabilité nationale. Les pays importateurs nets de denrées alimentaires, comme ceux importateurs de riz en Afrique occidentale, sont sur le point de connaître une malnutrition croissante au sein de ses populations les plus vulnérables.

 

Cette crise globale a des effets inévitables sur le secteur de la finance agricole et rurale. Les financements se sont avérés problématiques. Les petits paysans sont dépourvus des outils et instruments pour investir. Leurs pertes au niveau des projections des ventes et des produits risquent d’entraîner une augmentation des défauts de remboursement, puis de la quantité de prêts improductifs détenus par les bailleurs de fonds, donc de leur sensibilité au risque, et finalement, une augmentation des taux d’intérêt sur les prêts agricoles. La crise du COVID-19 met effectivement une pression sur les actifs financiers des exploitants, des PME et d’autres acteurs des chaînes d’ajout de valeur alimentaire, qui sont en demande de capital productif et de finance commerciale pour garder leur activité à flot. Plus précisément, les petits exploitants et les PME ont besoin de services financiers pour couvrir leurs coûts fixes et les coûts des engagements, pour se fournir en intrants (producteurs) et en produits (transformateurs), pour payer leurs saisonniers et se doter de tampons contre la volatilité des prix. C’est pourquoi il y a un besoin grandissant de prêts hautement concessionnels et de liquidités à court terme pour assurer la survie des entreprises et maintenir l’activité.

 

Les obstacles auxquels font face les petits exploitants et les PME dans l’accès aux services financiers ne sont pas nouveaux, mais ils sont exacerbés par la pandémie. Avant la crise du COVID-19, la demande globale de services financiers agricoles s’estimait à environ 240 milliards de dollars, dépassant de loin l’offre disponible évaluée à 70 milliards, dont seulement 17 milliards ont été fournis par des institutions financières informelles comme les prêteurs d’argent locaux et les associations de prêteurs. Dans le contexte de la pandémie, les IMF et les coopératives de crédit disposent de moins de liquidité et s’efforcent de réduire leurs coûts. Et comme ces organisations et institutions ne sont pas mobilisées dans la gestion de crise, elles finissent avec des outils et processus insuffisants pour gérer le manque de performance grandissant de leurs prêts. Plusieurs institutions financières ont démarré la restructuration de leurs prêts en souffrance et on s’attend à ce qu’ils ralentissent grandement les prêts d’ici à la fin de l’année.

 

Les catégories les plus affectées au sein des chaînes de valeur agroalimentaire et de matières premières seront sûrement les PME agricoles, et plus particulièrement les fournisseurs d’intrants, les agrobusiness, les traders et les transformateurs. Les chaînes de valeur agricoles sont hautement interdépendantes, c’est pourquoi toute conséquence de la pandémie évoquée plus haut (diminution de la production, limitation du commerce, capacités de transformation limitée) affecteront par ruissellement toutes les PME agricoles qui sont le pilier des chaînes de valeur agricoles, et indispensables à la sécurité alimentaire. À leur tour, les effets de COVID-19 sur ces entreprises se feront probablement sentir tout au long de la chaîne d’approvisionnement, des producteurs aux consommateurs, avec des conséquences importantes à long terme pour les moyens de subsistance ruraux et la sécurité alimentaire.


Même avant la crise du COVID, les PME agricoles font partie de celles qui ont toujours connu les plus grandes difficultés à accéder aux financements. Situées entre les petits agriculteurs qui peuvent éventuellement obtenir un financement à court terme par l’intermédiaire des IMF, et les grandes entreprises qui sont clientes des banques commerciales, les agri-PME luttent pour accéder à un financement approprié à leurs opérations, et ont donc été rebaptisées “l’intermédiaire manquant, du fait de plusieurs facteurs, dont les principaux sont les suivants :

 

  1.  Les faibles rendements par rapport à d’autres secteurs (ce qui est en partie dû aux coûts d’accès et aux frais de desserte élevés des zones rurales reculées) ;
  2.   Les contraintes inhérentes à la majorité des chaînes alimentaires (fragmentées et mal coordonnées, notamment en ce qui concerne les aliments de base) ; et
  3.  Le manque général d’information sur les marchés agricoles.
  4.  Ce déficit de financement est encore accentué pour les PME dirigées par des femmes.

 

Les banques, les institutions financières non bancaires (IFNB) et les IMF, même dans le cas de potentielles opportunités commerciales, ont tendance à se détourner des investissements. Ils manquent d’outils et d’informations pour identifier ces opportunités et n’ont pas l’expertise nécessaire pour concevoir une stratégie et proposer les produits et services financiers connexes qui répondent précisément aux besoins des agri-PME.

 

En raison de la pandémie, dans tous les pays, en particulier dans les pays en développement, les lignes de crédit pour les fournisseurs de services financiers sont limitées, notamment en devises étrangères. La demande internationale pour les cultures de rente diminue en raison de la récession internationale. C’est particulièrement vrai des pays exportateurs de produits de base tels que le café, le cacao et le coton (Éthiopie, Kenya et Nigeria, etc.), etc. vers l’Europe et les États-Unis devraient enregistrer une baisse de leurs réserves de devises. Cela devrait également entraîner une diminution des importations de produits de première nécessité. À terme, les mesures de sécurité à respecter en termes de restrictions de mouvement et les règles de distanciation sociale augmenteront les coûts de financement des PME agricoles, et dissuaderont toujours davantage les banques de prêter.

 

Dans ce contexte, de nouvelles mesures de relance doivent être mises en place pour faciliter l’accès au financement en utilisant des instruments financiers, des infrastructures et des réglementations afin d’assurer la continuité de l’activité et de garder les chaînes alimentaires en fonctionnement. Cela demandera des actions coordonnées et des accords de partenariat innovants entre les gouvernements, les donateurs, les institutions financières de développement (IFD), les investisseurs et les institutions financières.

 

Dans le cadre des réponses immédiates à la crise, la plupart des gouvernements mettent en place d’importants plans de relance à l’échelle de l’économie, et des moratoires sur les versements IME pour les institutions bancaires formelles. Ils se mobilisent et se coordonnent avec les entreprises agrotechniques et du Fintec existantes pour promouvoir la mise sur les marchés B2B et B2C des récoltes, y compris les denrées périssables, et structurer les interventions de soutien aux moyens de subsistance :

 

  1.  Protéger ceux dont les revenus sont les plus touchés ;
  2.  Remédier à la crise de trésorerie des entreprises.
  3.  Limiter les perturbations dans les segments vitaux de l’économie, y compris la chaîne d’approvisionnement alimentaire ; et
  4.  Faire face à l’énorme incertitude et aux risques supplémentaires causés par l’urgence COVID-19.

 

 Évidemment, la profondeur et l’ampleur de la réponse varient largement d’un pays à l’autre, en fonction de leurs besoins, capacités et de leur marge de manœuvre budgétaire. Les pays à faible revenu, dont les moyens sont limités et le niveau d’endettement élevé, sont bien sûr beaucoup plus limités dans leurs possibilités de réponse. Pour ces pays, le soutien de la communauté internationale par des subventions et un financement direct des programmes d’aide prioritaires COVID-19, l’allégement de la dette, le soutien de la balance des paiements, l’augmentation des prêts à des conditions de faveur ou d’autres types de soutien, seront d’une importance vitale.

 

Les banques centrales sont confrontées à des difficultés : elles veulent continuer à soutenir le secteur bancaire de leur pays sans compromettre la stabilité financière globale. À cet égard, plusieurs mesures ont été prises, notamment l’abaissement des taux directeurs, la mise à disposition de facilités de prêt direct aux banques commerciales, la réduction des réserves obligatoires et la restructuration des prêts.

 

Tout changeant et risqué que devienne l’environnement, les investisseurs à impact social s’engagent à maintenir leur accent sur les investissements agricoles, sans exacerber leurs exigences ni les conditions d’investissement. De nombreux tenants de l’impact investing se sont engagés à soutenir la liquidité disponible des entreprises au sein de leur portefeuille, en essayant de gérer cette période particulièrement difficile du mieux possible aux côtés des institutions financières partenaires ainsi qu’avec les autres parties prenantes.

 

Les systèmes de financement mixte, mêlant prêts concessionnels et subventions pour encourager les investissements privés non liés au développement, deviennent de plus en plus essentiels dans ce rôle de réduction des risques dans le secteur agricole. Ils fournissent des mécanismes publics de tamponnement des risques, les répartissant entre les différents acteurs, incitant à investir à moindre coût. La demande d’investissements dans l’agriculture peut être satisfaite à l’aide de divers instruments : subventions, fonds propres, prêts, dette et produits d’atténuation des risques (garanties et produits d’assurance, y compris les instruments de couverture), qui peuvent tous comporter une composante ” mixte ” ou concessionnelle.

 

L’élément concessionnel dans les transactions de financement mixte agricole peut être utilisé pour relever différents défis. Il peut s’agir d’une utilisation de fonds publics pour assurer une formation adéquate par le biais d’une assistance technique (AT), de la création d’infrastructures facilitant le marché (par exemple, des registres de garanties, des entrepôts), de la mise en place de fonds de subventions publiques pour égaler les investissements privés (par exemple les fonds d’encouragement) et de la mise en place de programmes de garanties subventionnés et de régimes d’assurance, ou encore de produits de hedging.

 

Certains PSF ont commencé à modifier leurs politiques afin d’alléger le fardeau des contraintes actuelles pesant sur les PME agricoles. Dans plusieurs cas, les IMF, les IFNB et les banques ont établi des moratoires sur les prêts afin de donner assez de temps à leurs clients pour rééchelonner leurs remboursements. Les conditions d’accès aux prêts ont été revues, au moins sur la période, ce qui permet aux clients d’être éligibles à un prêt sans avoir besoin de documenter les actifs utilisés en garantie, du moins pour l’instant.

 

Plusieurs donateurs engagés dans le développement rural et la sécurité alimentaire ont mis en place des dispositifs pour atténuer les effets de la pandémie sur la production alimentaire, l’accès aux marchés et l’emploi rural, en veillant à ce que les agriculteurs des pays les moins avancés aient accès en temps utile aux intrants, aux informations, aux marchés et aux liquidités.

Pour faire face aux défis et aux contraintes de la pandémie, et afin de maintenir les flux de financement et d’investissement dans les activités de production agricole et alimentaire, on a identifié comme essentiels certains domaines d’intervention et d’investissement à moyen terme. Dans le même temps, nous devons renforcer la résilience des communautés rurales et agricoles. Parmi ces investissements et interventions, les suivants semblent être les plus essentiels :

  

1) Investir dans la numérisation. Cela profiterait à tous les acteurs des systèmes agroalimentaires, car cela peut contribuer à réduire les pertes de récoltes, à diminuer les décès de bétail, à améliorer les rendements, à gérer les risques, à optimiser le stockage des produits, à éviter la détérioration des aliments et à maximiser les profits. L’utilisation de la technologie tout au long de la chaîne de valeur se traduit par des améliorations tangibles de la sécurité alimentaire, ce qui est particulièrement pertinent pour les populations les plus vulnérables ; par exemple, elle permet de réduire les pertes de production grâce à une meilleure gestion des risques, ou de mieux commercialiser les produits agricoles. L’information numérique et les systèmes de paiement numériques peuvent permettre aux institutions financières de réduire les coûts, d’améliorer les systèmes clés d’identification et de vérification d’identité des clients et d’évaluation des risques et des coûts, et d’accroître leur portée dans les communautés cibles. Les plateformes de commerce électronique peuvent faciliter l’accès à un éventail plus diversifié de clients et d’agriculteurs et peuvent contribuer à pallier le manque d’informations auquel sont confrontés les acheteurs et les fournisseurs, grâce à une banque de données commune sur les volumes, les prix, la qualité des produits et leur certification. Les investisseurs privés et publics, ainsi que les prestataires de services financiers, feraient bien d’examiner de près les fournisseurs actuels et potentiels de services de commerce électronique, et de faciliter les partenariats afin de s’assurer que les agriculteurs clients puissent accéder à des intrants par des financements spécifiques. Toutefois, il ne faut pas exagérer la pertinence de la numérisation. Non seulement elle dépend de l’existence d’une infrastructure particulière et de la disponibilité du réseau Internet, mais elle ne fonctionne efficacement que lorsque les fournisseurs ont renforcé leurs capacités et que les prestataires de services financiers ont été dotés des outils et instruments les plus appropriés. En outre, les produits et services financiers doivent également répondre aux besoins réels des clients, en particulier dans le cas des petits exploitants, qui doivent être pris en compte lors de la conception de nouveaux produits et services. Dans le cas contraire, la numérisation pourrait finir par accroître le déficit de financement pour ces derniers.

  

2) Investir dans le stockage, les chaînes de froid et les entrepôts. De tels investissements contribueraient non seulement à réduire les pertes alimentaires, mais aussi à garantir aux producteurs un marché qui leur permettrait d’accéder rapidement à des capitaux d’investissement pour la saison suivante en présentant à des récépissés d’entrepôt. Le stockage des produits permet aux producteurs de prolonger la période pendant laquelle ils peuvent vendre leurs produits récoltés et d’attendre que des conditions de marché plus favorables se présentent. Les investissements publics et privés, y compris par le biais de PPP, doivent être orientés vers le stockage de marchandises en entrepôt pour des tiers.

 

 3) Développer des mécanismes de financement de la chaîne de valeur. Ces mécanismes restent l’un des moyens les plus efficaces de surmonter des obstacles tels que le manque de garanties et d’informations, obstacles qui ont été accentués par les limitations découlant de la pandémie. Le financement de la chaîne de valeur agricole offre des possibilités de réduction des coûts et des risques de financement et donc, d’atteindre les petits exploitants agricoles. Pour les institutions financières, le financement de la chaîne de valeur nous permet de regarder au-delà des bénéficiaires directs du financement afin de mieux comprendre la compétitivité et le risque dans l’ensemble du secteur et de concevoir des produits qui répondent au mieux aux besoins des entreprises tout au long de la chaîne. En même temps, le financement de la chaîne de valeur peut contribuer à rendre les chaînes de valeur plus inclusives, en mettant des ressources à la disposition des petits exploitants pour qu’ils s’intègrent plus facilement aux marchés à plus forte valeur ajoutée. À cet égard, les institutions financières pourraient encourager et fournir davantage de crédits commerciaux et de crédits fournisseurs en aval afin de répartir les risques entre les différents acteurs de la chaîne de valeur et de soulager en partie les petits exploitants agricoles. Le coût des prêts, qui était difficile à assumer avant la pandémie, risque de devenir presque impossible pour les petits exploitants et les PME dans le cadre des restrictions liées au COVID-19. Il pourrait donc être utile de travailler avec les principaux fournisseurs (grands acheteurs, exportateurs) pour mettre en place des mécanismes de partage des risques, permettant aux produits de descendre dans les réseaux de gros et de détail grâce à des crédits d’approvisionnement. Dans ce contexte, les IFD et les bailleurs de fonds pourraient également jouer un rôle clé en assumant une partie du risque par des mécanismes de tamponnement ou en assumant la position de souscripteur, afin que celui-ci puisse être partagé en aval. Si les petites entreprises pouvaient être soulagées du coût prohibitif des emprunts commerciaux et obtenir des crédits commerciaux fournisseurs, cela réduirait les coûts et les aiderait à gérer les contraintes liées à la pandémie. Certaines entreprises et institutions financières ont déjà mis au point un calendrier d’acheteurs qualifiés avec des apports fournisseurs importants, basé sur le développement technologique de la capture vidé. Des clichés des fiches commerciales et des fiches d’affaires sont prises et utilisées comme garantie par l’agriculteur afin d’accéder au capital pour la prochaine saison de plantation. Cela facilite le crédit fournisseur, puisque les institutions financières peuvent suivre en temps réel ce qui entre et sort du magasin et qui paie les marchandises.

 

4) Promouvoir l’investissement dans les chaînes de valeur courtes et le commerce alimentaire régional. Le commerce local prend de plus en plus d’importance, au vu des restrictions imposées au transport aérien et maritime. De nouvelles opportunités d’investissements rentables apparaissent au niveau des cultures traditionnelles et indigènes, et l’on peut attendre d’elles qu’elles contribuent au développement des systèmes alimentaires locaux et régionaux, pour peu qu’on sache y répondre. C’est du côté des PME agricoles les plus résilientes que se présenteront les principales opportunités, du fait de la possibilité d’y réaliser des économies d’échelle.

 

Nous avons l’opportunité de reconstruire les systèmes alimentaires mondiaux selon des principes plus durables et plus inclusifs, en dépit des énormes défis et des conditions serrées qui se présentent pour les économies rurales dans les mois à venir, une réponse rapide à la pandémie de la part des investisseurs et des institutions financières. C’est ainsi que nous pourrons aussi contribuer à la résilience des populations rurales aux crises et aux chocs, et ouvrir les zones rurales à de nouvelles possibilités d’investissement. Toutefois, cela passera par une collaboration coordonnée, stratégique, entre les gouvernements, les bailleurs de fonds, les investisseurs et les acteurs de la chaîne de valeur, du plus petit au plus grand.

 

Par Massimo Pera, Chargé de Finance des Agro-Entreprises à la FAO des Nations Unies

Source : https://www.bouldermft.org/blog/2020/08/02/p6-fre/

METHODOLOGIE DE PRET SOLIDAIRE ET DIGITALISATION DE LA RELATION CLIENT

publié le 1 sept. 2020, 05:40 par APSFD CI

L’inclusion financière est un pilier fondamental de la lutte contre la pauvreté dans le monde. La Banque mondiale l’a définie comme suit : « L’inclusion financière signifie que les individus et les entreprises ont accès à des produits et services financiers utiles et abordables qui répondent à leurs besoins – transactions, paiements, épargne, crédit et assurance – et qui sont fournis de manière durable et responsable. » Cette publication veut appuyer la volonté des IMF de passer à la phase suivante dans l’approfondissement de l’inclusion financière de leurs clients, en cherchant à dépasser ce que nous avons pu réaliser jusqu’à présent. Ce renforcement de l’inclusion financière permettrait aux institutions de microfinance (IMF) les plus performantes de gérer leurs environnements de plus en plus compétitifs tout en atténuant les ravages du COVID-19. L’objectif de cette note est de suggérer le type d’informations dont une IMF aurait besoin pour se mettre en capacité de répondre aux objectifs financiers de ses clients de manière individualisée.

 

Le secteur de la microfinance a été créé pour favoriser l’inclusion financière du segment situé à la base de la pyramide. L’un des produits les plus réussis du secteur de la microfinance est le prêt de groupe qui utilise le concept de solidarité. Robert Christen identifie comme un risque le défi auquel est confronté le « concept de solidarité » sous la pression énorme imposée par la pandémie COVID-19[1]. Lorsqu’un trop grand nombre de personnes dans le groupe ont souffert simultanément de difficultés dues à un choc extérieur, la volonté de couvrir les dettes des personnes touchées est affaiblie car elles représentent un très lourd fardeau pour ceux qui ne sont pas si touchés.

 

Il est toujours utile pour l’IMF de comprendre quels membres du groupe ont le plus de difficultés et doivent être soutenus par d’autres. Dans de nombreux programmes, ces informations sont enregistrées dans les carnets gérés par chaque groupe, et dans certains, elles sont déjà numérisées sur les téléphones gérés par les membres du comité. Ces informations servent de registre des transactions au niveau du client en tant qu’individu au sein du groupe. Lorsque le responsable de l’IMF examine ces informations, elles lui donnent des clés pour de meilleures méthodes de gestion des différents moments du groupe. Généralement, seule une partie de ces informations est reçue dans les systèmes centraux de l’IMF pour analyse plus approfondie et aux fins d’une prise de décision, et dans les bases de données, elles sont organisées par groupe, et non par client

 

Cependant, à la fois parce que les marchés du microcrédit sont saturés dans de nombreux pays et en raison des conséquences de la pandémie du COVID-19, il est de plus en plus important aujourd’hui de savoir comment traiter les clients d’une manière plus personnalisée, même s’il faut compléter les produits solidaires traditionnels avec un service supplémentaire. Pour cela, et pour individualiser le traitement de chaque client au sein des groupes, il sera fondamental à l’avenir d’obtenir, d’analyser et de gérer sur la base de davantage d’informations sur chacun des clients.

 

Si la culture de la solidarité dans les communautés où opère le programme est encore très forte, ces informations peuvent renforcer cette culture en permettant de former dès le début de meilleurs groupes, ou de mieux gérer un groupe déjà constitué en anticipant les difficultés avant que les crises ne surviennent.

 

Il est encore plus nécessaire d’avoir ces données individualisées sur les membres dans le cas où la culture de la solidarité se serait détériorée à tel point que l’IMF serait obligée d’envisager un assouplissement de ses règles de fonctionnement. Si elle ne traite pas individuellement certains membres du groupe, elle risque de les perdre entièrement.

 

Par conséquent, quel que soit le degré de solidarité qui existe dans les communautés où l’IMF opère, elle doit s’engager sur la voie de la personnalisation de la relation avec chaque client. Cette personnalisation peut se faire aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de la relation de groupe. Une plus grande attention à la situation individuelle des clients qui vivent des situations difficiles ou qui sont confrontés à des opportunités économiques passionnantes peut même renforcer la gestion du groupe. Ce faisant, elle peut offrir une multitude de produits divers aux membres du groupe et ainsi mieux répondre à tous leurs besoins financiers, et élargir leur chemin vers une pleine inclusion financière.

 

D’autre part, dans les pays où la culture de la solidarité est très réduite, le fait de générer ces bases de données et de commencer à les organiser correctement permet à l’IMF de faire la transition pour fonctionner par le biais de groupes en tant que canaux afin d’offrir presque tous ses produits individuellement, mais en utilisant le mécanisme de groupe pour en faciliter la commercialisation et la gestion.

Le fait de pouvoir numériser les informations et déterminer le risque individuel – et donc le risque de groupe – permet à l’IMF de générer davantage de valeur pour les membres du groupe et l’institution de microfinance. La compréhension de la dynamique en cours au sein du groupe de solidarité est un défi qui remonte aux origines des produits de groupe ; pour comprendre pleinement le niveau de risque du groupe de solidarité, il faut comprendre le comportement individuel de ceux qui échouent et de ceux qui compensent l’échec, et donc comprendre auxquels d’entre eux et dans quelles conditions des produits complémentaires peuvent être proposés.

 

À une époque comme la nôtre, la connaissance des clients ne peut plus reposer sur la bonne mémoire des forces de vente. Aujourd’hui, les entreprises doivent aspirer à une connaissance institutionnelle intégrale et numérisée, de chaque interaction avec chacun de leurs clients. En tant qu’entreprises, nous aimerions offrir un service de plus en plus personnalisé qui favorise autant que possible l’inclusion financière.

 

La création de valeur pour les clients doit être le principe fondamental de la concentration de l’information. Les informations sur un client sont générées par l’interaction que nous avons avec lui ; c’est pourquoi il est aujourd’hui vital que les entreprises disposent d’une excellente cartographie du début à la fin des expériences vécues par leurs clients. Chaque point de contact offre aux entreprises la possibilité de saisir les données des clients qui peuvent ensuite être utilisées pour générer de la valeur pour eux. Ces expériences incluent des points de contact, qui sont exploités à partir de plates-formes, de systèmes et, en fin de parcours, les informations sont stockées dans une base de données.

 

Ces informations doivent être traitées avec la prudence, la confidentialité et la sécurité requises. Plus les informations sur un client sont concentrées et connues, plus il faut en prendre soin et respecter sa vie privée. Il existe de nouvelles réglementations qui protègent l’identité et les données personnelles des clients.

  

 La connaissance d’un client doit compter sur 3 éléments :

 1) Identité : représente la capacité à connaître le client en sa personne physique nom, prénom, date de naissance, sexe, numéros d’identité ou autres. C’est la différence entre savoir que je m’appelle Mauricio et que vous vous appelez Antonio.

 2) Accessibilité : c’est la façon dont je peux en tant qu’entreprise vous contacter en tant que client et cela inclut l’adresse, le numéro de téléphone ou de portable, les applications, Whatsapp et les réseaux sociaux. Comme mentionné ci-dessus, nous savons comment contacter presque tous nos clients, mais souvent seulement par des rencontres en face à face. Il sera très utile de connaître et d’avoir plus de canaux de communication en marge du groupe pour leur envoyer plus d’offres de produits complémentaires.

 3) Traçabilité : la capacité à identifier l’interaction d’un client avec l’entreprise, qui se présente sous deux formes. Pour un meilleur service, il est essentiel d’avoir, sous le même numéro de client (attribué par vous), des données sur toutes leurs interactions avec l’organisation.

 

Il existe deux types d’informations :

  • Transaction ou ticket : c’est l’interaction au cours de laquelle une transaction est effectuée et où il existe une trace de sa réalisation (ou il devrait y avoir une trace) telle que : achat, appel à clarification, plainte, demande de solde.
  • Visite : il s’agit de l’interaction qui ne génère pas d’enregistrement, comme la visite d’un client dans un magasin sans achat.

 

Il est courant que les données des IMF soient organisées par produit et il est donc très difficile de rassembler toutes leurs interactions sur l’ensemble des produits sous un seul profil client, alors qu’il est extrêmement important de connaître la totalité des services proposés et le comportement du client afin d’individualiser nos offres complémentaires.

  

Comment mettre en place les bases de données nécessaires

 Chaque entreprise doit analyser où se trouvent principalement ses clients dans le diagramme suivant. Le résultat sera le reflet de son modèle commercial et de ses efforts pour connaître ses clients. Il est extrêmement important que les IMF accordent davantage d’importance à la collecte de données plus fournies lors de l’inscription de membres à un groupe afin de s’avancer dans la numérisation à terme d’un plus grand nombre d’aspects des relations client-IMF. Le moment de l’inscription est le plus propice à l’obtention de grandes quantités de données sur la traçabilité, l’accessibilité et l’identité. Il sera encore plus facile d’expliquer cette augmentation des données si la demande est associée à la participation à une loterie ou à un tirage au sort, avec à une prestation ou un lot spécifique à la clé ! Au fil du temps, le coût de ces lots peut être minime par rapport au bénéfice généré par les données.

 


Dans l’idéal, on souhaite avoir ses clients dans le secteur “A”, où nous connaissons leur identité, nous sommes en mesure de les contacter, et nous savons quand et comment ils interagissent avec nous. Malheureusement, nous disposons généralement sur nos clients de données partielles, ce qui les place dans certains autres secteurs du graphique.

 

Par exemple, un client se trouve dans le secteur “X” lorsqu’il effectue un achat avec une carte de prestations gouvernementales dans un magasin physique ; le magasin sait seulement qu’une certaine carte a été utilisée, que cela s’est produit, mais il n’est pas sûr du bénéficiaire exact de l’achat car les cartes se prêtent entre membres de la famille. Autre exemple, un client est placé dans le secteur “Y” lorsqu’il participe à une loterie ou à un concours quelconque et qu’on lui demande de s’inscrire à des promotions, ils n’inscrivent pas nécessairement leur nom complet ou un autre numéro d’identité qui permet de savoir qui se trouve derrière l’adresse postale. Dans ce dernier cas, un client est dans le secteur “Z” lorsque, par exemple, il se rend chez un opticien et achète ses lunettes en espèces, mais pour effectuer l’examen de la vue, il fournit des données personnelles qui indiquent clairement son identité, afin que son assurance maladie puisse lui rembourser ultérieurement les frais.

 

La connaissance la plus approfondie du client est facilitée si les entreprises travaillent sur des projets de numérisation, car l’enregistrement des informations est facilité par ces canaux existants. Ces projets s’inscrivent dans le long terme et nécessitent presque toujours une refonte complète de la structure de la base de données, de l’organisation par produit à la transaction au niveau du groupe à réorganiser par client, les services devant désormais faire l’objet d’un enregistrement individuel.

La possibilité de contacter ou non le client détermine si celui-ci est considéré comme un actif ou un passif. Ainsi, si le client est joignable, toutes les activités peuvent être réalisées et il est considéré comme actif. En revanche, si nous n’avons aucun moyen de le contacter, il est passif et nous devrons attendre la prochaine interaction et avoir nos points de contact prêts à recueillir les informations. Une fois que nous avons identifié les clients que nous avons dans les différents statuts, ou les ensembles dans le graphique, nous pouvons commencer à établir des stratégies de migration. En même temps, nous pouvons déclencher la personnalisation de certains ensembles ; il est recommandé de commencer à expérimenter avec la situation initiale – c’est-à-dire de ne pas attendre que tous les clients soient déplacés vers l’ensemble “A”.

 

L’IMF doit mettre en œuvre plusieurs stratégies éprouvées pour réaliser la migration d’un client de n’importe quel statut, ou secteur du graphique, vers un meilleur niveau. Nous décrivons ci-dessous plusieurs actions visant à collecter les informations requises :

1) Programme de fidélisation : mécanisme par lequel, dans le cadre d’un système de points ou de visites, le client peut accéder à des remboursements ou à des niveaux qui lui permettent d’obtenir des avantages. De préférence, le programme de fidélisation doit être construit sur la base des informations que vous pouvez obtenir des meilleurs clients de l’organisation.

2) Programme de mise à jour des données : Les informations sur les clients doivent être constamment mises à jour ; pour cela, tous les points de contact doivent chercher à obtenir la confirmation des informations selon des règles commerciales qui n’engendrent pas de frictions pour les clients. Le programme contrôle la qualité des informations de chaque point de contact et gère son amélioration.

3) Enregistrement des tickets : système numérique par lequel le client qui utilise de l’argent liquide et n’a pas utilisé de canal numérique auparavant est incité à enregistrer son folio en échange d’être admis à prendre part au tirage au sort.

4) Tirage ou activation numérique : numérisation des tirages de loterie, grâce auxquels un client enregistre le mode de paiement ou numérise ses tickets pour participer, en échange d’un bénéfice.

5) Ticket numérique : processus par lequel le ticket est envoyé électroniquement au courrier ou au téléphone portable du client, lui offrant la possibilité de le consulter dans son profil numérique.

6) Livraison à domicile : dans ce processus, par nature, le client est susceptible de donner son adresse pour la livraison et ses moyens de contact pour être constamment informé du statut de l’envoi.

7) Enregistrement numérique : les canaux numériques offrent toutes les informations (I, &T) mais pour cela elles doivent avoir bien défini les champs obligatoires pour l’enregistrement d’un nouveau client. Avoir une présence numérique dans l’application et le web devient fondamental.

8) Abonnement : ce support rapproche nos clients de nous pour recevoir des informations commerciales, informatives et promotionnelles.

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons quelques-unes des différentes actions qui peuvent être réalisées dans chacun des cas en fonction du type d’informations dont nous disposons déjà ou non à leur sujet.



Nous pouvons commencer à communiquer directement avec clients pour lesquels nous disposons de certaines informations de contact (“A”, “B”, “D” et “Y”), pour leur faire des offres ou augmenter notre lien d’une autre manière. Par exemple, dans “A”, la communication doit démontrer que nous avons une connaissance approfondie du client, dans “B”, la communication comprendra le traitement du client par son nom, “C” est égal à “A” moins la connaissance du nom du client et dans “Y”, nous traiterons la communication institutionnelle sans personnalisation.

 

Il est important d’avoir une stratégie de communication omnicanal qui soit respectueuse en termes de nombre de touches, ou contacts client, au niveau de l’entreprise. Il est également fondamental d’avoir une stratégie de communication qui inclut des canaux directs tels que le courrier électronique, les SMS, alertes instantanées, sites web, applications, WhatsApp, Messenger, ainsi que le téléphone via un centre de contact. Ces éléments essentiels de la transition numérique permettront de renforcer l’inclusion financière des groupes de solidarité et ce, dans ce cas de pandémie tout particulièrement. Les institutions qui disposeront déjà de ces outils seront mieux préparées

 

La promotion de l’utilisation des outils numériques par les clients est fondamentale pour obtenir une vision claire du comportement de groupe et pouvoir établir une notation de risque aux niveaux individuel et de groupe. Si nous voulons donner corps au concept de connaissance du client au moyen de la numérisation, il est nécessaire d’énumérer les différents moments de vérité vécus par les groupes de solidarité. Un moment de vérité est un cas où un contact, un service a lieu, qu’il soit provoqué par l’organisation ou simplement agréé entre les membres au moment d’une réunion. Dans l’Annexe 1, nous énumérerons les moments de vérité pour une IMF de manière exemplaire, afin d’y identifier les opportunités de numérisation et de génération de valeur pour ses clients.

La décision de s’engager sur la voie de l’individualisation des relations avec les clients est propre à chaque IMF et dépend du marché dans lequel elle opère. Des réalités telles que la force de la culture naturelle de solidarité dans les communautés, votre concurrence et ses particularités, les nouvelles technologies disponibles dans l’environnement et la voie stratégique convenue par le conseil d’administration de l’organisation interviennent toutes. Dans tous les cas, un gros investissement en temps est nécessaire afin de se mettre en capacité d’opérer ce type de gestion. Dans de nombreux cas, cette migration appelle une refonte complète de la structure des informations à collecter, ainsi que de la manière dont elles sont traitées et organisées. Ce sont des investissements lourds qui demandent du temps et un dévouement constant. Il vaut mieux commencer avant que cela ne devienne urgent pour la survie de l’organisation

 

D’ailleurs, cela en vaut la peine. La bonne connaissance du client permettra de migrer massivement du simple crédit de groupe vers des offres complémentaires à un niveau individuel et un véritable accompagnement vers un niveau supérieur d’inclusion financière des clients.

PAR JOSE MAURICIO VALDEZ MENDIA ET ROBERT CHRISTEN DE BOULDER INSTITUTE MICROFINANCE

Source : https://www.bouldermft.org/blog/2020/08/16/08-fre/ 

Crise du COVID 19, Des mesures pour faciliter le travail dans les IMF

publié le 30 juin 2020, 09:24 par APSFD CI   [ mis à jour : 30 juin 2020, 09:26 ]

En contact quotidien avec les IMF, ADA a identifié quelques mesures destinées à faciliter le travail pour les employés et pour les clients des IMF.


1/ Quelles sont les mesures et outils à disposition des IMF afin de faciliter le travail de leurs employés ?

 

Parmi les principales mesures prises, on retrouve le plus souvent :

    les mesures barrières édictées par les Gouvernements (distanciation sociale d’un mètre, lavage régulier des mains, usage de gel hydro alcoolique pour les mains, port permanent de masque). Ces mesures ont conduit à une réorganisation du personnel en plusieurs équipes, qui restent inchangées selon les roulements. Cela facilite la gestion du planning et permet de   respecter mesures de distanciation.

    la limitation des réunions avec les clients sur le terrain, en particulier lorsqu’il s’agit de groupes. Les IMF cherchent à responsabiliser les bureaux des groupes pour la collecte des remboursements et leur demandent de se déplacer au guichet  pour effectuer les dépôts.

    Des tentatives de réorganisation du travail ou de recours à de nouveaux moyens de fonctionnement.

 

Ces mesures ont été facilitées par certains outils et certains aménagements, qui ont permis la poursuite du travail:

 

    Equipement de téléphones, financement de crédits de communication, d’ordinateurs portables avec connexion Internet, utilisation de e-wallet pour éviter de toucher le cash, envoi de SMS (relance, rappel de consignes sanitaires, etc.) aux clients.

    Protection dans les guichets : mise en place de vitres, marquage au sol pour la distanciation sociale, réaménagement des bureaux.

    Nettoyage régulier et désinfection des locaux par les services spécialisés.

 

Dans le même ordre d’idée, beaucoup d’IMF (en particulier celles à forme coopérative), tiennent habituellement leur assemblée générale courant juin au cours desquelles les plans de travail et budget annuels (PTBA) sont adoptés. Elles envisagent désormais une approbation de ces PTBA par le Conseil d’administration afin de poursuivre les activités sur une base légitimée.

2/ Comment maintenir le rôle des agents dans un contexte de confinement et de distanciation sociale ?

 

Il faut d’abord souligner toute l’importance de disposer d’un plan de communication pour tout le personnel. Il faut que les messages soient clairs et cohérents pour éviter de créer la confusion et générer des comportements contreproductifs (par exemple pour éviter que les clients procèdent à des retraits massifs d’épargne par crainte que telle ou telle agence soit fermée). Il faut éviter que chacun dans son coin (confiné) fasse ce qu’il pense être bien.

 

Ce plan de communication doit s’insérer dans un plan de continuité d’activité que les IMF définissent souvent de manière participative. Elles cherchent à susciter la réflexion de leur personnel r autour d’une question centrale : qu’est-ce que je peux et dois faire depuis mon lieu de confinement en prenant en compte les contraintes de distanciation sociale pour continuer à travailler en vue de la réalisation des objectifs de l’institution ?

 

C’est avec ce plan que pourront alors être définis les moyens nécessaires pour que les des agents puissent assumer leur rôle :

 

    mise à disposition de moyens de communication et de connexion internet (afin de permettre de meilleures connexions dans un contexte où la demande est forte)

    limitation des activités terrain, voire arrêt des activités terrain dans les zones les plus touchées

    présence programmée dans les agences (dans le strict respect des mesures barrières) pour permettre la continuité de traitement des dossiers.

    proposer le télétravail pour le personnel du back office, lorsque cela est possible

    réallocation du personnel terrain (collecteurs Tontine, etc.) à des actions de contacts à distance (téléphone) avec les clients.

3/ Comment maintenir la communication et le rapport de confiance avec les clients ?

 

Quelques mesures peuvent être prises :

 

    Affecter un agent temporaire à chaque caisse ou agence, qui puisse veiller au respect des mesures barrières (lavage des mains, gel, port de masque, prise de température, etc.) mais qui s’assure surtout du respect des règles de distances sociales et limite le nombre de clients présents en même temps dans les locaux ; cela participe à la sensibilisation

    Etablir un plan de communication avec les clients et demander aux agents de garder le contact avec eux, ne serait-ce que pour être à l’écoute. Un numéro d’appel gratuit est parfois mis en place.

    Sensibiliser sur les mesures barrières dans les agences et caisses à travers l’affichage des consignes sanitaires, la diffusion de messages vidéo en boucle sur les écrans ou en radio. D’autres messages autour de l’éducation financière et des bons comportements à adopter pendant le Covid-19 peuvent également être diffusés. Par exemple : « il est inutile de venir à l’agence vider tout votre compte Votre caisse est toujours ouverte et restera à votre service » ; « il existe des possibilités offertes par votre institution pour faire face au Covid (rééchelonnement / restructuration ou report d’échéance conforme aux directive, etc.) ».

    Identifier les activités économiques des clients qui sont peu ou pas impactées par la crise et poursuivre les décaissements, surtout en zone rurale. Les IMF qui le peuvent essaient de financer les crédits de campagne hivernale 2020

    Etudier la possibilité de créer un produit de crédit d’urgence ou un petit crédit de relance des affaires pour les clients, avant de reprendre les remboursements après le Covid. Le tout selon la disponibilité des sources de financement de l’institution.

Au-delà des difficultés posées par la crise COVID-19, de nouvelles opportunités émergent pour les institutions de microfinance (IMF)

publié le 30 juin 2020, 09:10 par APSFD CI

ADA, Inpulse et la Fondation Grameen Crédit Agricole s'associent pour suivre et analyser de près les effets de la crise COVID-19 chez leurs partenaires dans le monde. Ce suivi se fera périodiquement tout au long de l'année 2020 dans le but d'évaluer l'évolution des effets de la crise ainsi que les besoins financiers et les mesures d'adaptation mises en oeuvre par nos partenaires. Avec cette analyse régulière et approfondie, nous espérons contribuer, à notre niveau, à la construction de stratégies et de solutions adaptées aux besoins de nos parties prenantes, ainsi qu'à la diffusion et à l'échange d'informations entre les différents acteurs du secteur pour la recherche commune de solutions globales et systématiques.

 

Cet article est rédigé à partir des réponses fournies entre le 18 et le 27 mai 2020 par 110 partenaires présents dans 47 pays répartis entre l'Europe, l'Afrique, l'Asie et l'Amérique latine, 5 régions et 13 sous-régions du monde. Dans notre analyse, nous nous sommes intéressés aux très petites IMF (46 %), avec moins de 5 millions de dollars d'actifs (Tier 3), aux IMF de taille moyenne (47 %), avec un montant d'actifs compris entre 5 et 50 millions de dollars (Tier 2) et aux IMF de taille supérieure (plus de 50 millions d'actifs, Tier 1) à hauteur de 7%.

Accéder à la publication ici

PARTIE II: Réflexions sur la réponse des prestataires de services financiers face au COVID-19 par Robert Christen

publié le 29 juin 2020, 03:38 par APSFD CI

Si vous avez manqué le premier article de cette série se concentre davantage sur le soutien que les organisations non financières peuvent offrir, cliquez ici pour le découvrir 

Le COVID-19 est sans précédent en termes d’envergure mondiale et de profondeur de son impact sur l’économie. Dans de nombreux pays, il a frappé l’économie réelle où nos clients vivent et opèrent directement et de manière féroce. Cela est particulièrement vrai  pendant les périodes de confinement, mais aussi les jours qui entourent ces événements si l’intensité de l’activité économique dans laquelle ils sont impliqués est également affectée par des mesures volontaires de distanciation sociale. Bien que beaucoup de nos clients n’aient pas d’autre choix que de continuer à fonctionner aussi normalement que possible pour survivre, notre propre personnel aura des attentes beaucoup trop élevées quant à la façon dont nous les garderons en sécurité ; ce qui modifiera sérieusement notre façon normale de faire des affaires. Au niveau mondial, le COVID-19 ne ressemble à aucune autre crise que nous ayons connue au cours de notre vie, et nous aurons besoin de réponses vastes et diverses à mettre en œuvre spécifiquement pour atténuer l’impact de la crise sur nos opérations et celles de nos clients.

Cependant, lorsque nous réfléchissons à la manière de répondre au niveau local ou national aux effets du COVID-19, la nature et l’impact des crises précédentes peuvent nous en dire long. Au cours des 40 dernières années, nous, membres de la communauté de la microfinance,  en avons surmonté bon nombre. De nombreuses crises commencent dans le secteur financier et finissent par atteindre l’économie réelle. On pense à l’hyperinflation bolivienne et péruvienne des années 80, à l’effondrement de la Roupie indonésienne en 1997, à la crise financière mondiale de 2008 provoquée par la bulle de la dette immobilière à haut risque ou à la crise du Rouble en 2015. Certains d’entre eux ont eu un impact relativement moindre sur le secteur informel et sur l’économie réelle étant donné la pénétration extrêmement limitée des banques et du crédit  privé aux niveaux des plus faibles revenus  de l’économie.

D’autres crises découlent de catastrophes naturelles comme le double événement en Haïti du grave  tremblement de terre de 2010 en Haïti, suivi quelques années plus tard par l’ouragan dévastateur Matthew; ou comme le Typhoon Haiyan aux Philippines en 2013, ou les inondations au Bangladesh en 1997 ou au Pakistan en 2010. Ceux-ci peuvent avoir un impact dévastateur et soudain sur la vie de nos clients car beaucoup résident précisément dans les zones qui ont tendance à être les plus touchées, et les gouvernements des pays les plus pauvres ne peuvent généralement pas offrir trop de soutien. C’est souvent la communauté internationale de secours et d’aide qui arrive avec la plupart des ressources qui peuvent être mobilisées.

Pourtant, d’autres crises découlent d’épidémies telles que le VIH/SIDA en Afrique orientale et australe dans les années 80, la grippe aviaire en Asie de l’Est dans les années 90, la grippe porcine H1N1 au Mexique en 2009 et plus récemment, Ebola en Afrique de l’Ouest.  Dans ces cas, l’impact se développe plus lentement, mais d’une manière qui change profondément la vie, et parfois de façon permanente. Ces maladies et leurs flambées peuvent affecter le fonctionnement normal des IMF pendant des mois, voire des années.

Bien que certaines d’entre elles aient causé plus de tort aux économies nationales que d’autres, dans presque tous les cas que j’ai mentionnés, certaines grandes IMF  ont été confrontées à des crises existentielles. L’impact économique sur les moyens de subsistance de leurs clients était tel que les flux de trésorerie provenant des remboursements aux IMF étaient compromis et par conséquent, les bénéfices, les ratios de capitalisation et le financement étaient menacés au point que la pérennité de l’organisation était mise en doute.

Je mentionne ces cas parce que, bien que la pandémie du COVID-19 soit une espèce de différent type, quand vous regardez son impact au niveau local ou national – nous pouvons encore apprendre de ces autres événements sur la façon dont nous pourrions réagir. Dans presque tous ces cas, les moyens de subsistance de nos clients ont finalement été affectés négativement. De même, nous avons vu nos propres résultats financiers souffrir. Plus important encore, notre capacité à avoir un impact positif sur la qualité de vie de nos clients a également été dégradée car notre situation financière affaiblie peut finir par nécessiter des ressources supplémentaires de toute réponse non financière que nous aurions pu souhaiter mettre en œuvre.

Quand je jette un regard rétrospectif sur  mes 40 ans d’expérience en microfinance, dans plus de 50 pays, j’ai vu  ou aidé des organisations à faire face à de nombreuses crises et j’ai quelques réflexions que je voudrais partager.

Mais d’abord, étant donné les particularités du virus COVID-19, il est de notre devoir de comprendre autant que  possible cette pandémie particulière, sa nature et son impact, et les mesures d’atténuation pour nous garder, garder notre personnel et nos clients aussi en sécurité et sains que possible. Il existe un certain nombre d’autorités de classe mondiale sur ces questions, et bien qu’il y ait un débat sur des mesures spécifiques ainsi que le calendrier, les mesures fondamentales de distanciation sociale, de l’utilisation de masques et du lavage fréquent et minutieux des mains pour aplatir la courbe sont claires. Malheureusement celles-ci ne sont  pas toujours praticables dans la vie de nos clients à travers le monde. Rien dans cette série de notes ne devrait remplacer la compréhension que vous pourriez avoir de la façon dont le virus se déroule localement et de la façon dont vous devez réagir.

La  conclusion la plus importante  que j’ai tirée il y a de nombreuses années est que nous devons toujours nous rappeler que même la crise la plus grave aura un impact différent sur chacun de nos clients. C’est  notre plus grand domaine d’opportunité pour répondre  en conséquence à la situation propre de chaque client.

J’ai lu ce phénomène pour la première fois dans un article du président de la Banque centrale de Ceylan, aujourd’hui Sri Lanka. Nimal Sanderatne a écrit sur les impayés des prêts agricoles dans les années 1970 et a démontré, grâce à l’utilisation de données localisées à travers tout le pays, que l’impact d’événements météorologiques particulièrement défavorables ne suivait pas étroitement les impayés, ni en fin de compte les  revenus des agriculteurs. Dans les zones fortement touchées, les pertes n’ont pas été totales et les prix plus élevés ont été gagnés en raison de la baisse des niveaux de production qui a largement compensé les revenus des agriculteurs. Cela suggère que l’utilisation généralisée de programmes de remise de dette à l’époque était probablement inutilement coûteuse, et qu’une approche plus ciblée aurait été bien meilleure.

J’ai appris cela plus personnellement lorsque j’ai été envoyé en Bolivie pour installer l’un des tout premiers programmes de microcrédit (PRODEM) au milieu d’une des plus grandes hyperinflations de l’histoire. Les prix augmentairent au taux de 100% certaines semaines et le total annuel était de 110 000%. Les importations les plus importantes au cours de cette période ont été de nouvelles devises imprimées qui sont arrivées par avion pour remplacer la monnaie trop gonflée. Pendant un certain temps, nous avons été réduits  au troc pour obtenir des aliments de base car ceux-ci étaient pratiquement indisponibles sur les marchés locaux. Mais, même dans ces circonstances, mon étude de l’activité économique dans les zones massives et très dynamiques de La Paz a révélé que dans le chaos il y avait des gagnants et des perdants.

L’inflation est la moyenne de l’augmentation des prix d’un panier de biens couramment utilisés. Puisqu’il s’agit d’une moyenne, certains biens augmentent à des taux plus élevés et d’autres à des taux inférieurs. Cela signifie que certains microentrepreneurs peuvent augmenter leurs prix plus rapidement que d’autres; et  certaines activités s’arrêtent complètement tandis que d’autres constituent une partie essentielle de la vie quotidienne, même dans les pires circonstances. Les clients potentiels qui vendaient des produits de base s’en sortaient plutôt bien, tandis que ceux qui brodaient les costumes coûteux utilisés lors des activités du carnaval annuel s’en sortaient très mal.

Ainsi, dans un premier temps, nous devons comprendre comment chaque crise affecte chacun des grands segments de notre clientèle de manière plus spécifique. Nous devons être en mesure de décider de différentes politiques dans différentes régions, ou les adapter à différentes activités économiques, ou à différents degrés d’impact, et ne pas simplement prendre des décisions au niveau national sans avoir d’abord compris si cela a du sens pour pratiquement tous les segments de clientèle.

Revenons à l’exemple de l’hyperinflation bolivienne que j’ai mentionné ci-dessus et examinons les cas des boulangers et des brodeurs. Si dans notre réponse à la crise, nous devions suspendre tous les remboursements ou renouvellements de prêts pendant quelques mois pour aider nos clients à réduire leur perte de revenu, nous aiderions beaucoup les brodeurs, tout en privant les boulangers du capital quand ils en ont le plus besoin! Ou, comme dans le cas des agriculteurs dont Sanderatne a parlé, si la banque annule inutilement les dettes, elle sera moins disposée à accorder des ressources l’année suivante à ces mêmes agriculteurs. Par conséquent, ceux qui auraient pu s’en tirer avec un ajustement mineur des conditions de leur prêt pourraient être privés de financement.

Dans le cas de la pandémie du COVID-19, de nombreuses microentreprises subiront des pertes relativement faibles en raison des politiques de distacion sociale, tandis que d’autres  feront  face à un compromis entre devoir manger ou exercer une activité économique leur permettant de continuer à générer des  revenus dont elles ont besoin pour survivre. Si leur activité dépend de la poursuite des prêts, leur suspension ne fait qu’aggraver la situation lorsque les micro-entreprises ont le plus besoin de soutien. Dans les autres cas, les clients peuvent avoir besoin de crédit pour mettre de la nourriture sur leur table, en espérant qu’ils pourraient rembourser plus tard lorsque leurs entreprises pourront reprendre. Ces différents scénarios présentent des profils de risque très différents et appellent les IMF à développer une stratégie beaucoup plus nuancée pour décider comment s’engager  de manière plus flexible avec les clients.

La deuxième  conclusion la plus importante à laquelle je suis parvenu au fil des ans est que nous devons disposer d’un arsenal complet de produits financiers qui nous permettent d’offrir à nos clients des alternatives pour gérer l’impact d’une crise sur leur vie individuelle. Parfois, l’impact est qu’ils perdent des revenus pendant une période ; comme c’est le cas d’une hospitalisation. A moins qu’ils ne dirigent une entreprise qui continue de générer  des revenus pendant cette période, ils peuvent avoir besoin d’une annulation des intérêts et potentiellement encore plus d’argent pour couvrir les frais médicaux. Ou, peut-être que l’entreprise fonctionne tout simplement plus lentement en l’absence du propriétaire et qu’ils ont juste besoin d’un rééchelonnement des remboursements. De plus, nous pouvons espérer qu’une assurance aurait été en place pour de telles éventualités. Cette assurance aurait également eu pour effet supplémentaire de protéger le portefeuille de prêts des IMF.

Ou peut-être que la micro-entreprise est beaucoup plus demandée qu’auparavant et doit être refinancée pour continuer à croître. Cela pourrait être le cas de certaines petites boutiques où les personnes mises en quarantaine peuvent se déplacer localement et acquérir des produits de base pour éviter de longs voyages vers des grossistes ou des supermarchés plus importants. Il peut y avoir une ruée sur certains biens qui nécessitent un réapprovisionnement bien avant que le prêt précédent soit arrivé à terme. Dans d’autres cas, les microentrepreneurs très adaptables doivent financer une toute nouvelle gamme d’activités liées au COVID-19, comme la fabrication de masques ou de désinfectant pour les mains. Ils pourraient avoir besoin de rembourser un prêt antérieur avec le produit d’un nouveau prêt et d’avoir de l’argent en plus pour lancer la nouvelle entreprise.

En résumé, les IMF doivent avoir la possibilité de prolonger les conditions du prêt, de suspendre le paiement des intérêts ou les commissions, de refinancer avec des fonds supplémentaires, de restructurer, d’annuler  des prêts en cas d’incapacité réelle des clients de rembourser. Et elles doivent être en mesure d’offrir une assurance pour un plus large éventail dévénements et d’épargne pour amortir les besoins aléatoires mais probables.

Outre les services classiques de crédit, d’épargne et d’assurance, les IMF peuvent fournir aux gouvernements l’un des mécanismes les plus efficaces pour distribuer de l’argent dans les quartiers et les villages à faible revenu. Il y a relativement peu, voire pas du tout, d’organisations fiables, qui ont une pénétration dans les secteurs à faible revenu de l’économie. Les IMF  fonctionnent généralement de manière apolitique et techniquement saine et comprennent la capacité financière des familles pauvres. De plus, de nombreuses IMF ont maintenu des liens avec un large éventail d’organisations à but non lucratif et de secours avec lesquelles elles peuvent s’associer pour offrir un soutien non financier ou des transferts d’argent.

Une crise génère toujours des opportunités importantes. 

Les micro-entreprises moins bien gérées peuvent s’effondrer tandis que d’autres verront une opportunité de croître ou de changer de secteur d’activité. Un bailleur de fonds doit être prêt à répondre à la dynamique spécifique de chaque client dans les deux cas. Cela nécessite un niveau d’attention et de gestion beaucoup plus élevé qu’en temps normal. Dans la pandémie actuelle, il semble que la plupart des micro-entreprises seront affectées négativement, mais dans quelle mesure cela variera fortement entre elles.

Cette approche suggérée est particulièrement difficile pour les IMF qui continuent de fonctionner avec une approche mono-produit et dont les systèmes de back office ne peuvent pas facilement s’adapter à l’examen au cas par cas que nous venons de suggérer. Le dilemme pour les organisations mono-produit confrontées à un plus large impact économique, comme le COVID-19, est que le mécanisme de solidarité sur lequel elles s’appuient peut également se dégrader. Dans certains pays, il peut être dégradé au point où il pourrait ne pas survivre. Nous en parlerons dans un prochain article!

La troisième conclusion la plus importante à laquelle je suis parvenu est qu’une crise nécessite une gestion intense de la part des équipes de cadres supérieurs et moyens, bien au-delà des niveaux normaux. Je me souviens avoir rendu visite au PDG d’ASA au Bangladesh en 1997 juste après les inondations massives qui ont touché une grande partie du pays. Si je me souviens bien, le taux de remboursement  n’a fini par baisser que d’un point de pourcentage passant d’environ 98 à 97% – ce qui, dans ce contexte, semblait incroyable. D’autres IMF au Bangladesh ont signalé d’énormes pertes suite aux inondations. Il a dit que la clé de leur succès était que leurs agents de crédit travaillaient 50% plus dur  que la normale. Ils travaillaient effectivement  12 heures par jour pendant des semaines. Ils devaient passer du temps avec les clients, écouter leurs histoires, travailler avec eux pour trouver des solutions et rester fidèles au  programme. De plus, la direction soutenait ses agents de crédit avec les mêmes niveaux d’engagement pour réussir et définir des attentes. D’après nos observations et conversations avec les dirigeants des IMF, cette approche s’est également avérée efficace en Afrique de l’Ouest lors de la crise d’Ebola.

Nous ne sommes jamais vraiment préparés à ces crises; leur caractère et leur  timing ne sont jamais exactement prévisibles. La nature humaine est telle que nous ne gaspillons pas d’énergie lors d’événements à faible probabilité. Et c’est pourquoi lorsqu’ils surviennent, ils nécessitent des efforts extraordinaires. De plus, ils nécessitent généralement une discipline extraordinaire, car la réponse la plus appropriée nous oblige souvent à gérer un plus grand niveau de flexibilité. La flexibilité est nécessaire pour tenir compte des différents types d’impacts d’une crise sur différents individus et leurs activités économiques. Une réponse sans discipline court le risque très réel à la fois de donner inutilement des revenus qui auraient pu être générés malgré la crise et de ne pas répondre plus précisément aux besoins de ceux pour qui la crise représente davantage  une opportunité. Les IMF doivent réagir rapidement et efficacement si elles veulent  proposer de vraies solutions, et ne pas se laisser embourber dans la paralysie par analyse.

Le COVID-19 peut potentiellement conduire à une détérioration significative du taux de recouvrement des crédits, ce qui, à son tour, peut conduire à un affaiblissement spectaculaire des résultats financiers de l’IMF. A son tour, cela peut entrainer par effet domino la réduction de leur accès à des fonds externes. De nombreuses sources de financement externes peuvent être particulièrement prudentes avec les IMF qui présentent selon elles un risque de remboursement élevé, et elles réduiront leur exposition. Cela exercera une pression encore plus forte sur les portefeuilles des institutions de microfinance. Une IMF à fort effet de levier peut être soumise à des pressions de la part des régulateurs pour injecter des capitaux lorsque cela est moins attrayant pour les investisseurs.

Cependant, les organisations très disciplinées, et en particulier celles qui ont de l’expérience en planification d’urgence ou une équipe de gestion très compétente, pourront sortir d’une crise grave comme le COVID-19 d’une bien meilleure manière que les autres du secteur. La plupart du temps, ces organisations trouveront des moyens de protéger leurs relations avec les segments critiques de clientèle, même en réduisant la taille de l’ensemble de leur portefeuille et leurs dépenses. Le rétrécissement du portefeuille de crédits, s’il s’accompagne d’une réduction des effectifs, bien que regrettable, est généralement le moyen le plus sain de rester sur le marché à mesure que la crise progresse à travers le système.

Une réponse adéquate d’une IMF requiert typiquement de la flexibilité dans la gestion des affaires courantes. Comme je l’ai déjà mentionné, nous devons segmenter les clients et adapter nos réponses au niveau individuel. Dans des opérations hautement standardisées telles que la nôtre, la haute direction doit consacrer beaucoup de temps et d’énergie à la restructuration du back office et pour atteindre cette flexibilité. Elle doit communiquer à maintes reprises des instructions à l’équipe de première ligne sur la façon dont les nouvelles réglementations ajustées et les nouveaux produits alternatifs seront déployés. Vous ne pouvez pas simplement envoyer une note, surtout si vous voulez que votre équipe fasse les choses différemment que par le passé!

L’équipe de première ligne percevra toujours un risque dans les changements suggérés. En tant qu’êtres humains, notre tendance au statu quo nous rend naturellement prudents face aux conséquences inconnues du changement lorsque nous devons faire les choses différemment que ce à quoi nous sommes habitués. Pour eux, cette flexibilité nécessaire apparaîtra comme un affaiblissement de la rigueur disciplinaire qu’ils ont développée envers leurs clients. Cette prudence naturelle exige que les cadres supérieurs fassent un grand effort pour développer d’emblée des solutions afin que les procédures, les scénarios possibles et les conséquences pour tous les types de segments de clientèle puissent être réfléchis soigneusement et satisfaits à l’avance, avant de demander aux agents de crédit de changer leur  gestion des clients sur le terrain.

PARTIE I: Réflexions sur la réponse des prestataires de services financiers face au COVID-19 Par Robert Christen (BOULDER)

publié le 29 juin 2020, 02:54 par APSFD CI

PARTIE I: Réflexions sur la réponse des prestataires de services financiers face au COVID-19
Par Robert Christen

 

L’épidémie est certainement arrivée dans votre pays avec fermeture de frontières, ordres de confinement, distanciation sociale, fermeture des entreprises non-essentielles et programmes du gouvernement pour tenter d’atténuer les conséquences. La capacité dont ont fait preuve les familles modestes pour s’adapter à ces conseils varie selon les pays, de même que la capacité des systèmes de santé à gérer l’épidémie dès qu’elle a commencé à gagner du terrain. Les familles les plus désavantagées hésitent entre suivre les recommandations des professionnels de santé ou continuer à travailler pour assurer leur « pain quotidien ». Beaucoup d’entre elles n’ont pas de réserves de nourriture et ne sont probablement pas nos clients typiques de micro-crédit.

 

Au fur et à mesure que la pandémie se répandra, elle aura un fort impact sur les circonstances économiques de nos clients. Leurs vulnérabilités se révèleront plus que jamais et ils seront davantage marqués par la violence de la crise. Tout jouera contre eux : leur immunité réduite, leur accès limité aux services de santé de qualité, à l’eau et aux installations sanitaires, leurs moindres recours et accès aux règles de protections essentielles – distanciation sociale pendant plusieurs mois. Beaucoup de faibles salariés faisant partie de familles nombreuses perdront leur emploi lorsque les compagnies se réduiront. Avec la situation, nombre de ces familles passeront le seuil de la pauvreté et auront peu de chance de se rétablir avant longtemps.

 

«L’épidémie aura un fort impact sur les circonstances économiques de nos clients. Il leur est difficile d’appliquer les règles de protections essentielles – distanciation sociale pendant plusieurs mois».

A la différence d’autres crises, la pandémie menace l’économie dans son ensemble et, dans certains pays, les activités économiques de 80% de la population apte au travail. Elle affectera non seulement les familles dont l’un des membres est malade, mais aussi la population en général en raison de l’interdiction de réunions de plus d’un certain nombre de personnes. Cela fermera des marchés, de petites entreprises et des fonctions publiques considérés non-essentielles mais où nombre de nos clients puisent cependant leurs revenus.

«La distanciation sociale, l’usage de masques à l’extérieur, le fréquent savonnage de mains pensant of 20 secondes et garder les mains loin du visage sont des tactiques qui réduisent la contagion – et pas toujours faciles à appliquer avec rigueur».

Comment devrions-nous réagir?

Premièrement, comme fournisseurs de services financiers, nous devons nous assurer que nous et notre personnel nous trouvons dans la situation la plus sûre. La distanciation sociale, l’usage de masques à l’extérieur, le fréquent savonnage de mains pendant 20 secondes et le maintien des mains éloignées du visage sont des tactiques qui réduisent la contagion – et pas toujours faciles à appliquer avec rigueur. Rappeler ces techniques et encourager leur extension nous permet de maintenir notre personnel aussi sain que possible, même si beaucoup de membres vivent dans des foyers où elles ne sont pas toujours respectées.

Cette campagne éducative devrait être accompagnée de matériel permettant leur diffusion dans les domiciles afin de maintenir également les familles dans les meilleures conditions possibles.

La situation est extrêmement critique si certains des membres de la famille sont des travailleurs essentiels et sont continuellement exposés au virus dans leurs activités quotidiennes. Demandez à votre personnel de réfléchir sur ces mesures. Est-ce que nous pouvons aider nos clients à assurer que certains des membres de leurs familles évitent le contact avec les plus vulnérables ? Peuvent-ils se doucher et désinfecter leurs vêtements dès qu’ils arrivent chez eux ? Peuvent-ils porter des masques ? En un mot, pouvons-nous encourager les familles à prendre des mesures susceptibles de diminuer le risque de transmission dans les secteurs de forte concentration ?

Deuxièmement, pouvons-nous aider nos clients, dans la mesure du possible, à appliquer les mêmes mesures dans leurs familles ? Il est presque impossible de mettre en quarantaine les personnes contaminées lorsqu’elles sont asymptomatiques, mais cela peut-il se faire lorsqu’elles présentent des symptômes pour éviter la contagion ? Les institutions de microfinance devraient-elles apporter un matériel d’éducation à leurs clients et ouvrir des conversations avec eux pour renforcer ces messages?

En plus de son rôle éducatif, la microfinance doit considérer comment elle peut remplacer la plupart, sinon tous leurs contacts directs avec clients et groupes de clients. Dans beaucoup de cas, les clients ont déjà limité leurs réunions, même avant l’apparition du coronavirus, et utilisent les médias et le chat pour communiquer entre eux et avec les responsables de prêts. Cela varie selon les pays, mais il y a de grandes possibilités d’utiliser des mécanismes informels déjà existants et de les mettre au jour comme une forme acceptable de nouvelle méthodologie de prêt.

Il n’y a pas de doute que la pandémie de COVID-19 est un stimulant important pour numériser les opérations de microfinance. Cette épidémie et ses effets vont durer au moins deux ans, ou jusqu’à ce que la vaccination soit disponible sur nos marchés, ou que ceux-ci soient massivement immunisés face à l’exposition. Nous ne retournerons pas à la normale d’auparavant et notre personnel ne voudra pas s’exposer à la maladie s’il a le choix. Offrir un contexte sécurisant peut être nécessaire pour retenir un personnel de qualité. Dans de nombreux pays, les clients accepteront moins de participer à des réunions groupales, surtout si leurs concurrents ne l’exigent pas. L’utilisation d’un système numérique pour gérer les prêts sera peut-être nécessaire à la survie technique de la microfinance.

Troisièmement, les institutions de microfinance sont l’une des rares structures d’organisation disponibles pour que les gouvernements puissent distribuer le cash, la nourriture ou tout autre support aux secteurs pauvres. Dans de nombreux pays, un tiers de nos clients est si pauvre que le gouvernement doit appliquer des programmes de transfert de cash, même si ces personnes sont solvables et ont suffisamment de revenus pour régler des prêts. Ils vivent aussi très proches de familles de plus faibles revenus ; en fait, beaucoup de membres éloignés de leur famille appartiennent à cette catégorie.

« Les institutions de microfinance sont l’une des rares structures d’organisation disponibles pour que les gouvernements puissent distribuer le cash, la nourriture ou tout autre support aux secteurs pauvres ».

Les institutions de microfinance sont donc de parfaits véhicules pour les gouvernements, dans la mesure où l’appui qui leur est fourni n’est pas distribué d’une manière les affectant comme une récompense politique de la loyauté à l’égard d’un certain parti. Et dans la mesure où la microfinance a développé des rapports de pouvoir avec les réseaux de paiement de magasins locaux, bureaux de poste ou autres infrastructures de vente, ceux-ci peuvent distribuer des fonds ou des espèces près des lieux de résidence ou de travail des clients. On peut espérer que cela réduira le besoin de ces familles de couvrir de plus longues distances pour obtenir le service et préservera, dans la mesure du possible, la distanciation sociale. Nous devrions explorer cette opportunité, même si les gouvernements sont souvent trop bureaucratiques pour nos opérations habituelles.

Quatrièmement, beaucoup de nos institutions de microfinance restent très proches d’organisations à but non-lucratif pour le développement ou de stades philanthropiques.

Ces organisations auront peut-être besoin du soutien d’institutions pour apporter les services sociaux à des familles. Elles peuvent les connecter à des services pouvant soulager, dans une certaine mesure, leur situation et renforcer leur impact social. Les plus grandes institutions ont eu un grand impact ces dix dernières années et ce sera un moment idéal pour communiquer au grand public que notre origine et raison d’être continue d’être liée au progrès des familles de faible revenu et à l’amélioration de leur vulnérabilité. A mesure que nous nous consacrons aux finances du grand public – progrès inévitable dans l’évolution globale des marchés financiers – cette distinction doit représenter un avantage et une carte de visite intrinsèques.

« Les institutions peuvent connecter les familles à des services sociaux pouvant soulager leur situation, dans une certaine mesure, et renforcer leur impact social ».

Cinquièmement, nous devons adapter les méthodologies de nos produits (techniques et pratiques) pour flexibiliser la gestion des situations des clients, individus et segments. Si cela est fait d’une manière responsable, en restructurant, refinançant, suspendant le paiement d’intérêts et de commissions, et dans les cas extrêmes, en pardonnant des emprunts tout simplement, nous obtiendrons un répertoire d’outils efficaces pour gérer les portfolios. Et en encourageant les économies et en offrant des assurances, nous toucherons aussi les secteurs qui étaient vulnérables avant des crises telles que la pandémie COVID-19.

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